组织结构团队化

就是组织结构从层级制垂直结构转向以“团队”为中心的过程化组织模式。团队化是让组织成员打破原有的部门界限，绕过原来中间管理层次，直接面对顾客和组织总体目标，以群体和协作的优势，赢得组织的高效率。2100433B

但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多。

以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现。

以事业为单位或以功能单位划分的企业里，有营销经理，财务经理.生产经理，下一层即为下面的小团队，没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事，小职员，遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人，都望着上面经理的职位，而一旦上面经理调走，

这么多人中便可能有一人会晋升，而结果很可能是因经验不足，接二连三出问题犯错误，而同时由于他的晋升，企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去，或者就是开始和上级作对，于是公司请来空降兵，人员换一大半，结果是越治越差，越差越治,于是想到借助外脑，高薪聘请一批又一批的专家，人才前来会诊，当曲终人散，发现问题并没有解决多少，

结果是企业让咨询公司进驻公司，长期合作，这么一来，真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构，到此时企业才发现自己效率并没有提高多少，企业的成本也没有降低，反而把一个不错的企业变成了别人的实验场。

由于过大领导幅度，使领导者对每一位下属不可能进行充分地、有效地指导和监督；每个领导者从较多的下属那里取得信息，众多的信息又有可能淹没其中最重要的、最有价值的内容，从而可能影响信息的及时利用。

这与企业的初衷是背道而驰，但是现实中这样的情况却并不鲜见，所以扁平化并不是万能药，甚至不见得有效，在服用它时要考虑到可能的副作用，别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势。

组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因

一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；

二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；

三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。

随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

网站结构的扁平化。所谓扁平化，用行话就是平行结构，也就是所有网页都存在网站根目录下。管理方便直接，就好比公司管理员工，有经理直接管理员工，点击导航直接进入产品页面，适用于企业网站，搜索引擎对平行结构的网站系统具有强烈的偏好，扁平化的网站结构设计有助于搜索引擎抓取其更多的网页。2100433B