组织结构设计：规范分工协作体系

想让你的员工不仅对工作负责，而且还对工作结果负责吗？想建立高效的、与企业战略相匹配的组织结构吗？想建立可拓展的组织结构形式，使之能与企业的成长相匹配吗？——请关注《组织结构设计》！

为什么转型如此艰难？为什么能人不再能？如何实现新老交替的平稳过渡？为什么员工只对工作负责，不对结果负责？如何合理配置各业务单元的权力？

30个观点简述中国企业组织结构设计和变革的原则！告诉您如何明确影响组织结构设计的条件因素，如何设计组织结构框架，如何明确部门职能，如何明确岗位职责，如何落实组织结构。

本书针对我国企业人力资源配置与企业发展战略相脱节、新老交替困难重重、员工只对工作负责不对结果负责等问题，从理论上对组织结构的规范分工协作体系进行了系统论述，同时从实践上对如何构建能够适应企业可持续发展的组织结构体系、如何明确各部门之间的分工协作关系、如何明确员工的责任、如何克服组织结构调整的阻力等问题，提出了具体的解决方法与措施，以期帮助企业形成一个与企业的发展战略相匹配的职权体系。2100433B

《组织结构设计实务与范例》紧扣“系统与均衡”这条主线，突出了三大特点：

体系完备；

范例实用；

内容全面。

《组织结构设计实务与范例》为读者提供了更快捷、更高效、更易操作的图解、工具或范例，具体如下：

1.分工协作与组织结构

2.流程梳理与组织结构

3.部门职能分解与组织结构

4.工作分析与组织结构

5.岗位设置与组织结构

6.定岗定编定员定额与组织结构

7.项目管理与组织结构

8.团队建设与组织结构

9.组织诊断与组织结构

10.组织变革与组织结构

《组织结构设计实务与范例》具有以下三大特色：

1.结构分析纵横立体：构建系统性

2.影响业务选取全面：体现交互性

3.图解文书范例可参：操作实用性

审计规范体系可以按照各种不同的标志来进行划分。

（1）审计规范体系按规范实施范围划分，可分为国际审计规范、中国审计规范、主要发达国家审计规范和其他主要国家审计规范。

（2）中国审计规范按规范实施主体划分，可分为国家审计规范、注册会计师审计规范和内部审计规范。

（3）中国审计规范按规范内容性质划分，可分为审计法律法规、企事业单位审计制度和职业道德规范。其中审计法律规范又可进一步细分为国家宪法、审计法律、审计行政法规、审计地方性法规、自治条例、单行条例和审计规章等要素。在审计法规体系中还包括其他法律法规中有关审计的法规。

对审计规范体系种类的研究，有利于探析国际大环境和中国实际国情背景下，如何建立起中国的审计规范体系，特别是建立一整套与国际协调和趋同的中国审计规范体系。

企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型

1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？

专门探索解决组织架构设计的科学方法，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种情况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。

我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化管理，必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法，其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。

2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么？

在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。

前面已作过分析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。

企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标，也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。

所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。

由人所创造的存在物有一个共同的特点，这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性，在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志，当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候，它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标，实际上是人的目标，其功能是它相对于这种目标的作用和性质。

而目标和功能并不是截然对立的，而是相互依存的。相对于功能作用，目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标，它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中，目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标，必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。

通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析，不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。

就企业系统进行分析，企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱？稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（资金流）四大系统构成的。这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分，进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析，就可得到61个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标

组织结构规范实施

前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析。

第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。

第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。

第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。

第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。

组织结构诊断维度

在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。

在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。

1、按产品划分部门

优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）

适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难.优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应 .缺点：与总部之间协调困难（不易控制）

3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。

4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起

在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。

包括组织的管理层级和管理幅度。

管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。

是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：

1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。

2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。

3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。

在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？

通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。