组织形态

组织形态U型结构

一般称为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多运用于业务(产品)比较单一的中、小型型企业。

组织形态H型结构

是一种多元化经营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有很大的独立性，而公司并无明确的总体的发展方向和战略，其资源配置主要取决于子公司在财务上的表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。由于H型结构公司缺乏明确的发展、经营战略和其松散的内部型结构，在竞争日益激烈的市场环境中不能显示出其长期效益的整体活力，加上各种投资基金、资产管理业务的兴起，70年代后它在大型公司中的主导地位已逐渐为M型结构取代。

组织形态M型结构

是U型的H型两种结构发展、演变的产物，它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。M型结构由三个互相关联的层次组成。由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本是一个空壳子。它的主要职能是：一、战略研究；二、交易协调。第二层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据总公司的整体战略制订其中、长期和年度的业务发展计划并负责审批及实施监控、考核。M型结构的财务是中央控制的，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。每个子公司实际上是一个U型结构。公司内部资源配置和交易协调不单纯从各个子公司的财务业绩出发，在公司总部眼里其下属的子公司本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位，而不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心。子公司的负责人是受总公司委托，管理总公司这部份资产或业务的代理人，而不是该子公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为国际上特别是欧美发达国家大型公司科层制的主流形式。

组织形态J型结构

日本战后形成独特的“主体银行”和企业间环形交叉持股的结构。这种结构不属于H型，也不同于U型和M型，而是界于两者之间。有人称之为J型(即日本型)。2100433B

军队是一种组织形态，企业是一种组织形态，联盟是一种组织形态，但是我们最常见的组织形态是公司的组织形态：

企业理论中的公司组织形态， 通常是指威廉姆森根据钱德里的考证将公司内部科层制的组织形态划分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。

物流管理组织的设立在实际操作中，一般可归为三种组织结构形态：直线型组织、参谋型组织和运用型组织。

物流管理组织直线型

这是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式。当物流活动对于一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取这种模式。在这种组织结构中，物流管理的各个要素不再作为其他的职能部门如财务、市场、制造部门的从属职能而存在，而处于并列的地位。物流经理对所有的物流活动负责，对企业物流总成本的控制负责。在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商，共同为企业的总体目标服务。

物流管理组织参谋型

这也是一种按照职能不同设定的组织，但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种职能之中，它只把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门中进行，物流管理者起一个“参谋”的作用，负责物流与其他几个职能部门的协调合作。参谋型组织的好处在于能够在较短的时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段。

物流管理组织运用型

物流组织的主要目标是对不同的物流活动实施控制，使它们之间保持协调一致。因此，要能达成目标可以设立专门正式的物流组织，也可能利用原有的组织。通过各种手段，靠合作的方式来达成负责物流活动的人员之间的协调，或是外聘专家，对本企业的物流活动进行规划调整，推进企业物流合理化。

运用型组织属于一种非正式物流组织，因此它的运作常常需要建立一些激励机制，或是成立一个协调委员会来促进合作。

企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。