组织管控

集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。组织管控设计有以下原则:

战略导向

所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。

效率导向

所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。

实质导向

所谓的实质导向是指，法律规定是设计公司架构时的外生变量，而非内生变量。良好的法律制度并不会限制商业决策的自由，相反却能保护股东及利益相关者的权益。在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。

具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。组织管控的内容主要包括两个方面：

组织架构管控

又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。

组织功能管控

也划分为两块：监控功能设置，如何利用组织功能设置来产生监控力量；横向协调设置，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。

同上述多级管理应用，在集团企业中有不同的组织模型，包括集团总部、下属机构/人事单元。不同的集团企业有不同的组织模型管理模式，我们认为，根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控等。

松散集团监控：集团总部与下属机构是一种母子公司经营模式，集团只负责下属机构的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理；下属机构相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。

集中集团管控：集团与下属机构是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与下属机构双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等；同时，集团总部对下属机构通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义；二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对三级、四级等下属机构提供人力资源管控职能；下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。

目录

第一章 平衡计分卡与管控流程、组织架构

第一节 管控流程与组织架构在管控体系中的地位

第二节 什么是平衡计分卡

第三节 平衡计分卡与管控流程、组织架构

第四节 以平衡计分卡为核心工具的公司管控体系设计

第二章 战略地图与管控流程、组织架构链接

第一节 战略环境扫描

第二节 战略地图分析

案例一 某机械工业集团财务、客户目标与运营流程链接分析示意

第三节 汇编战略地图文件

案例二 BCC(中国)有限公司战略地图绘制

第三章 绩效考核与管控流程、组织架构链接

第一节 弧子公司高管绩效考核指标设计

案例一 某药业集团销售子公司高管“指标解释表”

第二节 部门层面绩效考核指标设计

案例二 某汽车集团轿车股份有限公司中层部长“指标解释表”(片段)

第三节 员工层面绩效考核指标设计

第四节 绩效计分合同设计

第四章 管控流程与组织架构设计准则——管控模式

第一节 集团管控模式设计影响因素

第二节 “治理 管控准则与边界 组织定位”管控模式

第三节 治理模式设计

第四节 管控准则与边界划分

案例一 某药业集团总部及分子公司管控边界与准则划分分析和建议

案例二 管控模式设计——ABc股份有限公司《管控准则与边界划分表》(片段)

第五节 组织定位

第五章 管控流程设计六步法

第一节 管控流程设计六步法简介

第二节 整体流程识别与规划

案例一 山西某炼焦集团《流程规划图》(一、二级流程规划部分)

案例二 某药业集团有限公司《流程清单》(片段)

第三节 选择目标管控流程

第四节 目标管控流程深度调研

案例三 某药业集团目标管控流程调查表填写示例

第五节 目标管控流程差距分析

第六节 目标管控流程设计

案例四 某集团管控流程文件编写示例(片段)

第七节 目标管控流程切换与实施

第六章 公司组织架构设计

第一节 公司组织架构的类型总结

第二节 组织架构设计应当注意的几点问题

案例一 中X科技(集团)股份有限公司组织架构设计

第三节 再次探讨组织定位分析

案例二 中X科技(集团)股份有限公司组织功能定位

第四节 组织架构运行方案设计

案例三 中X科技(集团)股份有限公司《组织功能分解表》

案例四 中国ABC药业集团有限公司组织架构运行方案

佐佳国际咨询集团简介2100433B

常见的管控模式有：

（1）财务管控型：有头脑，没有手脚 。

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。

在这种复杂背景下，GE虽然仍然是采取了财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。

（2）战略管控型：上有头脑，下也有头脑 。

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

（3）操作管控型：上是头脑，下是手脚。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

我们所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。此外，如王永庆的台塑集团，也是操作管控的典型。总部对下属子公司的控制非常严格，带有明显的家长制的作风，本质是总部决定成败。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。2100433B