责任采购管理

肖红军，湖南郴州人，1977年11月出生，先后就读于厦门大学电子工程系、厦门大学管理学院和中国社会科学院研究生院。分别获得工程学学士、管理学硕士和管理学博士学位。目前任职于中国社会科学院工业经济研究所。主要从事企业社会责任、企业成长和信息产业方面的研究，曾经主持和参与了多项国家科技支撑计划项目、863项目、国家社科基金项目以及国家发改委、工业和信息化部等多个部委委托的重要研究课题，在全国核心期刊上发表论文多篇。

李伟阳，1973年12月生，毕业于财政部财政科学研究所研究生部，现任国家电网公司外联部社会责任处处长，兼任厦门大学企业社会责任与企业文化研宄中心首席研究员、中国社科院经济学部企业社会责任研宄中心常务副主任、联合国“全球契约”中国网络中心理事、中国ISO社会责任专家组成员。主笔完成我国企业首份社会责任报告和首个企业履行社会责任指南，率先提出企业全面社会责任管理模式，成果荣获第十五届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。出版著作多本，主持国家级科研项目3项，在《中国工业经济》等杂志发表论文60多篇。

王晓光，管理学博士、研究员，毕业于中国社会科学院研究生院，现任北京融智企业社会责任研究所所长、中国企业管理研究会副理事长、国家企业社会责任标准起草组专家。主要从事企业社会责任管理、企业战略与组织等领域的研究，在企业社会责任管理与可持续竞争力领域提出了系统的理论框架。先后主持或参与了联合国开发计划署(UNDP)、国际劳工组织(IL0)、科技部、工信部、国务院国资委等国际组织与国家部委的研究项目十余个，主持了国家电网公司、中国农业银行、中国银行等大型企业的社会责任咨询与培训项目上百个，发表论文数十篇，编辑出版专著、教材多部。

理论篇

概览

第一章责任采购管理的概念及模式演变

第一节责任采购管理的含义与特征

第二节采购管理模式的演进及其社会责任审视

第二章责任采购管理的理论基础

第一节供应链管理理论

第二节可持续发展理论

第三节企业社会责任及相关理论

第四节企业社会责任管理理论

第三章责任采购管理体系的构建

第一节责任采购管理的实施范式与框架

第二节推动社会责任融入采购活动

第三节开展负责任的供应商管理

第四节责任采购管理的保障体系

标准篇

概览

第四章社会责任与企业管理体系国际标准指南中的责任采购规范

第一节ISO26000中的责任采购规范

第二节G4中的责任采购规范

第三节其他重要社会责任国际标准中的责任采购规范

第四节企业管理体系国际标准中的责任采购规范

第五章供应链管理国际标准指南中的责任采购规范

第一节联合国全球契约《可持续供应链》中的责任采购规范

第二节联合国全球契约《供应链责任管理指南》中的责任采购规范

第三节国际商会《供应链责任指南》与《责任采购指南》中的责任采购规范

第四节绿色和平组织《负责任采购政策》中的责任采购规范

实践篇

概览

第六章国际一流企业责任采购管理实践

第一节英国石油公司的责任采购管理实践

第二节法国电力集团的责任采购管理实践

第三节德国意昂集团的责任采购管理实践

第四节巴斯夫集团的责任采购管理实践

第五节美国通用电气公司的责任采购管理实践

第六节韩国三星电子有限公司的责任采购管理实践

第七章国内一流企业责任采购管理实践

第一节华为投资控股有限公司的责任采购管理实践

第二节联想集团有限公司的责任采购管理实践

第三节宝钢集团有限公司的责任采购管理实践

参考文献

后记2100433B

《责任采购管理》总体上分为三个部分，分别从理论、标准和实践三个层面对企业责任采购管理进行系统论述。其中，理论篇对责任采购管理的概念与管理模式演变、相关基础理论以及如何构建责任采购管理体系进行了重点阐释。标准篇就涉及责任采购管理的国内外标准指南，如国际标准化组织《组织社会责任指南（ISO26000）》、全球报告倡议组织《可持续发展报告指南4.0》、SA8000、《跨国公司行为准则》及企业管理体系ISO9000、ISO14001、OHSAS18000等针对责任采购的要求进行了全面介绍，还对供应链管理国际标准指南中的社会责任要求进行了解读 。

按照采购管理组织机构设计的原则，在充分考虑影响采购管理组织机构设计因素的前提下，不同的企业有不同的采购管理组织。按一定标准划分，分为分权式采购管理组织和集权式采购管理组织。

• (一)分权式采购管理组织

分权式采购管理组织具有以下特点：

1)从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。

2)统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。

3)指挥系统单一化，改善各物料部门之间的沟通与合作。

4)物料作业系统制度化与合理化，降低管理费用。

在分权式采购管理组织中，每个经营单位的经理对自己的财务后果负责。因此，经营单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任。

这种结构的缺点之一是不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购情境。当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。

• (二)集权式采购管理组织

集权式采购管理组织具有以下特点。

1．规模经济效益

采购使组织机构运用自身的采购大权或杠杆作用求得最好的效果，其理由如下：

1)货量的集中可形成价格的批量折扣或优惠。

2)与采购部门打交道促使供应商去争取拿到一个企业需求的全部或比例可观的订单。

3)通过与供应商在较长的生产周期中共同分摊经常性管理费用而获得相对低廉的价格。

4)可根据主要产品种类来聘用专业技术人员。

5)可聘用专业的辅助工作人员，如为大量海外订购任务聘用办理进出口手续方面的专业人员。

6)行政开支成本较低，比如，一次处理价值1万英镑的订单比10次处理每次1000英镑的订单更合算。

2．业务活动的协调

采购部门可以协调组织的采购业务活动，具体包括以下活动。

1)采用统一的采购政策，单一货源、合作伙伴关系组织货源。

2)遵循统一采购程序步骤。

3)消除一个组织机构中多个部门竞相采购物资的现象。

4)采用全公司的统一技术规范，使标准化工作易于推进。

5)方便确定订单数量和送货日期。

6)可以协调备用服务，特别是库存控制和生产进程。

7)可以有系统地进行员工培训和开发。

8)协助配合关于货源、货量和供方表现方面的深入研究。

9)对供应商来说，与一个集中的采购部门联系比与大批单独的部门或工厂联系要方便得多。

3．业务活动的控制

1)采购部门可以实现对业务活动的控制。

2)采购部门可成立独立的成本中心，即组织机构中成本可以落实的一个部门，也可以成立独立的利润中心，即企业中一个自负盈亏的单位。

3)预算控制可同时针对采购部门和供应的总开支。

4)由集中采购取得的统一采购价格，有助于成本统一。

5)通过减少废品，降低因多余库存量带来的资本利息损失等方式，以控制。

6)可贯彻即时采购和生产资源规划等措施。

采购管理软件是新型的采购管理软件，通过自动化战略寻源过程来增强采购智能并提升谈判效力，避免由不必要的人为干预引起的保密相关问题。它也可以实现交易采购活动的自动化，以期在效率、合规性和节约成本等方面达到更高的水平，具有一定的代表性。为此，下面以某采购管理软件为例分析系统功能：

1.供应商管理

供应商信息管理：包括供应商基本信息、组织信息、联系信息、法律信息、财务信息、沟通记录、机会信息、成本信息、产品与服务信息、合约与订单信息、供应商咨询单信息。

供应商资格审核：提供供应商资格审核框架。每个新的供应商都必须经过资格审核流程以确保其符合企业制定的要求。

供应商分类管理：时跟踪每个供应商的资格审核状态及绩效，并根据这些信息将其归入为：尚未进行资格审核、合资格、不合资格、黑名单、高满意度几大类。

2.产品管理：包括产品价格控制，比价，库存等管理。

3.采购计划管理：各部门可根据各自不同的费用类别来制定不同的采购计划。根据采购计划，管理采购完成率和跟踪偏差，并在整个采购计划和执行过程中提供预警。

4.招标管理

招标准备：系统提供了一个有效的框架，帮助您为招标阶段制定有效的计划与策略。例如：供应商信息请求、报价请求、提议书请求、持续报价、供应安排。

招投标过程管理：系统能够帮助企业实时追踪与管理招投标的整个过程：已通过筛选的候选人名单-标书准备-公布招标邀请函给投标人-投标人应标-评标-最终选标-公告结果。

电子招投标管理：系统提供一个web-base的平台，支持端到端的电子招投标过程，招标方与投标方都可以在这个平台上获取实时的招标信息、沟通信息以及双方提交的共享文档等。

5.订单管理

采购订单、销售单与付款管理:系统支持从采购申请到付款整个采购过程的管理。采购订单、销售单与付款可以由每个部门分别管理，也可以由整个企业统一管理。

实时服务水平协议:能够设置服务水平协议的奖励与惩罚规则，并实时自动追踪其实际结果。同时支持设置里程碑，收入/支出，可交付成果质量，服务的可用性，服务能力，缺陷率，服务周转时间等跟踪要素。在执行过程中，系统自动跟踪并衡量结果，计算出相应的奖励/惩罚，并实时通知相关人员。

6.外包管理

目标管理:分阶段设定目标通常对外包前期的成败起着至关重要的作用。往往有一些领导未能清楚地了解公司内部工作的复杂性，从而无法准确地识别外包公司的能力差距与限制。这个问题常常导致企业设定了不切实际或模糊的目标，使得没有外包商愿意承包，从而导致企业在执行阶段无法达到既定的管理目标。该系统能帮助您全面清晰地了解公司的情况，有效避免模糊与不切实际的目标，从而建立明确与行之有效的外包目标。

发现与策略管理:发现是把需要外包的内容进行整理与核计的过程。系统支持同时记录多个发现，并且可把发现与目标以及项目活动关联起来，把它们作为目标的一部分，以确保它们根据目标计划来执行。

变革管理:变革管理就是把需要外包的内容从内部环境转移到外包环境的过程，为外包变革管理提供了一个框架，帮助您快速有效地制定变革的计划并执行。

7.其它

跨部门与跨企业责任管理:在外包业务中，买方与供应商的不同人员都承担着不同的责任。该系统为您提供了跨部门及跨企业责任管理的框架，帮助您明确各方权责，确保各项责任都得到了切实的履行。

跨企业资源管理:支持外包供应商在项目中的资源分配与使用。

跨企业项目和项目群管理:支持PMI定义的项目管理实践的九大区。

项目采购管理是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。也有人翻译为“项目获得管理”。项目采购管理由下列项目管理过程组成：采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理以及合同收尾。

1、采购计划（procurement planning）--决定采购什么，何时采购 2、询价计划(solicitation planning)--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。 3、询价(solicitation)--取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。 4、渠道选择(source selection)--从潜在的卖主中作出选择。 5、合同管理(contract administration)--管理与卖主的关系。 6、合同收尾(contract close-out)--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。 　这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。