纵向一体化

纵向一体化是指与企业产品的用户或原料的供应单位相联合或自行向这些经营领域扩展,就是指企业在现有业务的基础上,向现有业务的上游或下游发展,形成供产、产销或供产销一体化,以扩大现有业务范围的企业经营行为。当然,在产品或服务的生产或分销过程中,企业要至少是参与其中两个或两个以上的相继阶段的经营,才可称为纵向一体化经营。纵向一体化有两方面的涵义:第一,指组织结构现有状态,即企业在产品的加工或经销各阶段上的延伸程度; 第二,指企业行为,即企业通过纵向兼并等手段进入另一加工或经销阶段的行为。 

纵向一体化基本信息

中文名 纵向一体化 外文名 vertical integration

纵向一体化的优势在于:

1、 带来经济性。采取这种战略后,企业将外部市场活动内部化有如下经济性,内部控制和协调的经济性;信息的经济性;(信息的获得 很关键) 节约交易成本的经济性;稳定关系的经济性。

2 、有助于开拓技术。在某些情况下,纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

3、 确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应,或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说,纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然,在交易的过程中,内部转让价格必须与市场接轨 。

4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时,供应商和顾客有较强的价格谈判能力,且他的投资收益超过了资本的机会成本(机会成本:为了得到某种东西所必需放弃的东西),那么,即使以他不会带来其他的益处,企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力,这不仅会降低采购成本(后向一体化),或者提高价格(前向一体化),还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值,来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。(核心能力的保持) 例如 云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟,对周围各县的烟农进行扶持,使他们专为该烟厂提供高质量的烟草;葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样,有些企业在销售自己技术复杂的产品时(一汽),也需要拥有自己的销售网点,以便提供标准的售后服务。

6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略,特别是纵向一体化战略,可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中,从而使行业的新进入者望而却步,防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略,不仅保护了自己原有的经营范围,而且扩大了经营业务,同时还限制了所在行业的竞争程度,使企业的定价有了更大的自主权,从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片,设计和组装微机,生产微机所需要的软件,并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是,该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利,只有在公司内部生产,竞争对手才不能获得这些专利,从而形成进入障碍。

7、进入高回报产业。企业利用的供应商或经销商有较高的利润,这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下,企业通过纵向一体化,可以提高其总资产回报率,并可以制定更有竞争力的价格。

8、防止被排斥。 如果竞争者们是纵向一体化企业,一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此,为了防御的目的,企业应该实施纵向一体化战略,否则面临着被排斥的处境。

纵向一体化造价信息

市场价 信息价 询价
材料名称 规格/型号 市场价
(除税)
工程建议价
(除税)
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材料名称 规格/型号 除税
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含税
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行情 品牌 单位 税率 地区/时间
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纵向一体化战略的局限性在于:

1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资,提高退出壁垒,从而增加商业风险(行业低迷时该怎么办),有时甚至还会使企业不能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽前放弃这些投资成本很大,所以,纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。

2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源,而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如,纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化,供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。再如,纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售,上游单位的经营激励可能会因为是在内部销售而使竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部的某个单位购买产品时,企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此,内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。

3 、不利于平衡。 纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样,这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说,如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话,差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩,就必须为过剩部分寻找顾客,如果生产了副产品,就必须进行处理。

4、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系,但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素,企业可能在结构,技术和管理上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。例如,很多制造企业会发现,投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域,并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值,而且拥有和运作批发,零售网络会带来很多棘手的问题。

5、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性,延长对设计和模型进行变化的时间,延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好,他们通常发现后向一体化,即进入零配件的生产领域是一件负担很重,因为这样做必须经常改模和重新改进设计,必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些,简单一些,使企业能够更加灵活,快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线,但他们还是认为,从质量和成本和设计灵活性的角度来讲,从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。2100433B

纵向一体化前向一体化

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材,并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。

纵向一体化后向一体化

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等。

纵向一体化常见问题

  • 纵向一体化管理模式存在哪些弊端

    纵向一体化管理模式的弊端:  1.增加企业投资负担  不管是投资建新的工厂,还是用于其他公司的控股,都需要企业白己筹集必要的资金。首先,企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次,资...

  • 量价一体化

    计价没有新的量价一体化,只有老的定额计价是量价一体化,工程量与单价都是固定的。 而现在新的工程量清单计价是实行量价分离的原则,建设项目工程量由招标人提供,投标人依据企业自己的技术能力和管理水平自主报价...

  • 量价一体化

    可以钢筋与图形算量同时进行

纵向一体化文献

冀东水泥增资混凝土产业促进水泥业务纵向一体化 冀东水泥增资混凝土产业促进水泥业务纵向一体化

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冀东水泥积极但谨慎加大混凝土产业投入,有利于该公司的水泥业务逐步纵向一体化,发挥两项业务协同效应。新项目的陆续建成后,公司的市场竞争力将不断增强。冀东水泥6月23日发布公告称,冀东水泥与冀东水泥集团共同向冀东混凝土增加注册资本,其中,公司以现金出资11319万元,占注册资本49%。增资完成后,冀东混凝土注册资本增至23100万元。

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浅谈电力基建纵向一体化全过程造价管理 浅谈电力基建纵向一体化全过程造价管理

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本文主要论述的是关于电力基建纵向一体化做好全过程造价管理的相关问题,在具体论述的过程中,首先从前期的施工准备阶段工程中的造价管理进行分析,其次从设计阶段的造价管理作了分析,最后从项目建设过程中的施工阶段和竣工阶段做了详细论述。

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1、水利工程项目供应链纵向一体化管理模式

建国初期,我国大型水利工程供应链管理基本采用传统的“纵向一体化”的管理模式。即国家计划经济下的水电施工企业“大而全”、“小而全”的纵向分层供给制。采用这种管理模式的企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理、设备维修等工作看成本企业必不可少的业务工作.许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。其结果是,辅助性的管理工作没有抓起来,关键性建筑业务也无法发挥出核心作用。这不仅使大型水利企业失去了竞争的优势,也增加了工程的成本。

水利工程项目“纵向一体化”管理模式中.水利建设核心企业与其他配套企业是一种所有权关系。在建国初期,三门峡水利枢纽、丹江日水利枢纽等就是采用“纵向一体化”的管理模式建一个工程。

2、水利工程项目横向一体化管理模式

“横向一体化”管理就是利用水利企业的外部资源,快速响应水利工程项目建设市场内外需求管理模式。即水利工程项目所需物资可以由建设国家的业主和核心企业委托其他企业加工(也称外包)。黄河小浪底水利工程和三峡水利工程均采用了这种管理模式。

黄河小浪底水利枢纽工程项目就是由世界银行贷款和国内外融资、中美联合设计的项目。该工程分3个土建标和1个机电标。小浪底工程3个土建标由大坝标、泄洪排沙系统标和引水发电系统标组成。大坝标由黄河承包商(责任方为意大利英波吉罗公司)施工,泄洪排沙系统由中德意联营体(责任方为德国旭普林公司)施工,引水发电系统标由小浪底联营体(责任方为法国杜美思公司)施工。土建工程共有51个国家的700多名国际水利工程专家和数千名技术人员参与建设完成。其大坝、洞群、地下电站厂房的建造和水轮发电机组的生产安装.是在全球范围内公开招标.选择最优秀的建设单位和制造商企业.组成了4个国际大企业集团群体。在体制上,这4个群体都依托国际资源.形成了各自的主体责任企业.即责任公司牵头组成的承包商联营体利益共同体。在运行模式上,构成了一条从供应商、制造商到最终用户的物流、资金流、技术流和信息流的国际网络。由于这一庞大网络上的相邻节点(企业)之间都是一种供应与需求的关系,因此称之为黄河小浪底水利枢纽工程项目供应链。

一体化战略

包括纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略又称垂直一体化战略,它是将企业生产的上下游组合起来一起发展战略。横向一体化战略又称水平一体化战略,是企业为了扩大生产规模,降低生产成本,巩固企业市场地位,提高竞争能力而与同行的企业进行联合的一种战略。3.多元化战略多元化包括相关多元化和不相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。

中国中铁拥有一百多年的历史源流。1950年3月为中国铁道部工程总局和设计总局,后变更为铁道部基本建设总局。1989年7月,经国务院批准撤销基本建设总局,组建中国铁路工程总公司。2000年9月,与铁道部实行政企分开,整体移交中央大型企业工作委员会管理。2003年5月由国务院国资委履行出资人职能。2007年9月12日,中国铁路工程总公司独家发起设立中国中铁股份有限公司,并于2007年12月3日和12月7日,分别在上海证券交易所和香港联合交易所上市。2017年12月由全民所有制企业改制为国有独资公司,更名为中国铁路工程集团有限公司。

中国中铁业务范围涵盖了几乎所有基本建设领域,包括铁路、公路、市政、房建、城市轨道交通、水利水电、机场、港口、码头,等等,能够提供建筑业“纵向一体化”的一揽子交钥匙服务。此外,公司实施有限相关多元化战略,在勘察设计与咨询、工业设备和零部件制造、房地产开发、矿产资源开发、高速公路运营、金融等业务方面也取得了较好的发展。

1、中铁一局集团有限公司

中铁一局集团有限公司(简称中铁一局)前身为铁道部西北铁路干线工程局,1950年5月始建于甘肃天水,后迁至兰州、乌鲁木齐,1970年由乌鲁木齐迁至西安,2000年改制为中铁一局集团有限公司。

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2、中铁二局集团有限公司

中铁二局集团有限公司前身为铁道部第二工程局(西南铁路工程局)建筑工程处,成立于1950年6月15日。总部位于四川成都。

3、中铁三局集团有限公司

中铁三局集团有限公司的前身是铁道部第三工程局,成立于1952年,总部位于山西太原。

4、中铁四局集团有限公司

中铁四局集团有限公司,前身是中国人民志愿军铁道工程总队,成立于1950年,总部位于安徽合肥。

5、中铁五局集团有限公司

中铁五局集团有限公司始建于1950年,原为铁道部第五工程局,总部位于贵州贵阳。

6、中铁六局集团有限公司

中铁六局集团有限公司由原属北京铁路局的北京铁路建设集团有限公司、太原铁路建设集团有限公司,原属呼和浩特铁路局的呼和浩特铁路建设(集团)有限责任公司和原属中国铁路工程总公司的丰台桥梁工厂四家企业重组设立。成立于2004年1月6日,总部位于北京。

7、中铁七局集团有限公司

中铁七局集团有限公司改革重组成立于2003年12月25日,注册地在河南省郑州市。

8、中铁八局集团有限公司

中铁八局集团有限公司由原成都铁路工程集团、昆明铁路建设集团、成都桥梁厂重组而成,于2003年12月31日注册成立,总部位于四川成都。

9、中铁九局集团有限公司

中铁九局集团有限公司于2003年正式挂牌成立,总部位于沈阳。

10、中铁十局集团有限公司

中铁十局集团有限公司成立于1953年,总部位于山东济南。

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中国铁道建筑集团有限公司的前身是中国人民解放军铁道兵,1984年1月,改称铁道部工程指挥部;1990年8月,中国铁道建筑总公司注册成立。2000年9月,与铁道部脱钩,整体移交中央企业工委管理;2003年3月,国务院国资委成立后,归属国务院国资委管理;2007年11月5日,整体重组改制设立股份有限公司,中国铁建股份有限公司正式挂牌成立。现为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业公司注册资本135.8亿元。总部位于北京。

中国铁建是全球最具实力、规模的特大型综合建设集团之一,2021年《财富》“世界500强企业”排名第42位、“全球250家最大承包商”排名第3位、“中国企业500强”排名第12位。

公司业务涵盖工程承包、规划设计咨询、投资运营、房地产开发、工业制造、物资物流、绿色环保、产业金融及其他新兴产业,经营范围遍及全国32个省、自治区、直辖市以及全球130多个国家和地区。已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、运营、维护和投融资完整的行业产业链,具备了为业主提供一站式综合服务的能力。在高原铁路、高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设领域确立了行业领导地位。有1名工程院院士、12名国家勘察设计大师、11名“百千万人才工程”国家级人选和251名享受国务院特殊津贴的专家。累计获国家科学技术奖87项,中国土木工程詹天佑奖136项,国家优质工程奖444项,中国建筑工程鲁班奖148项,省部级工法3182项;累计拥有专利19072项。

1、中铁十一局集团有限公司

中铁十一局集团有限公司是前身是中国人民解放军铁道兵第一师,成立于1948年解放战争东北战场,先后三次出国参加抗美援朝、援越抗美、对越自卫反击战。1984年集体转工,2001年改制为中铁十一局集团有限公司,2008年随中国铁建整体上市。近年来,企业发展规模、效益质量和社会信誉稳步提升,主要经济技术指标长期保持在中国铁建系统第一方阵,连续五年获得中国铁建工程承包板块绩效考核第一名,在2014-2019年两个任期被评为中国铁建“领军企业”。总部位于湖北武汉。

组织架构

2、中铁十二局集团有限公司

中铁十二局集团有限公司前身为铁道兵第二师,最早历史可以追溯到组建于1940年的冀鲁边区回民支队,部队时期先后参加过抗日战争、解放战争、抗美援朝、援越抗美、对越自卫反击作战。1984年集体转工改编为铁道部第十二工程局,1998年改制更名为中铁十二局集团有限公司,2000年划归中央企业工委管理,2003年归属国务院国资委管理,2008年随同中国铁建整体上市。总部位于山西太原。

组织架构

3、中国铁建大桥工程局集团有限公司

中国铁建大桥工程局集团有限公司前身是铁道兵第三师,1984年1月兵改工为铁道部第十三工程局,2001年4月改制为中铁十三局集团有限公司,2014年3月改建为中国铁建大桥工程局集团有限公司。总部位于天津。

组织架构

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4、中铁十四局集团有限公司

中铁十四局集团有限公司前身系中国人民解放军铁道兵第四师,组建于1948年。1984年1月奉命集体转业并入铁道部,2001年9月改制为母子公司管理体制的现代企业集团,隶属于中国铁建股份有限公司,是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型建筑企业,也是国内大直径盾构和水下盾构隧道及城市轨道交通领域的骨干和龙头企业。总部位于山东济南。

组织架构

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5、中铁十五局集团有限公司

中铁十五局集团有限公司前身是中国人民解放军铁道兵第五、六师合编后的第五师,1984年1月奉国务院、中央军委命令集体转业并入铁道部,称为铁道部第十五工程局;1999年12月与铁道部脱钩改称中铁第十五工程局;2001年4月,正式更名为中铁十五局集团有限公司。总部位于上海。

组织架构

6、中铁十六局集团有限公司

中铁十六局集团有限公司隶拥有辉煌的发展历程,前身是中国人民解放军铁道兵“首都师”,成立于1952年,由铁道兵第十一师和第十三师及铁道兵运输团(铁道兵新线临时管理处)组建而成,1984年集体改工并入铁道部,改称铁道部第十六工程局,2000年归属中央企业工委管理,更名为“中铁第十六工程局”,2002年改制为中铁十六局集团有限公司,2003年国资委成立后,归属国务院国资委管理。2008年3月,作为中国铁建旗下的大集团公司之一,随同整体成功上市。总部位于北京。

组织架构

7、中铁十七局集团有限公司

中铁十七局集团有限公司前身为铁道兵第七师,组建于1952年,1984年1月兵改工并入铁道部,名称为“铁道部第十七工程局”。1999年10月与铁道部脱钩,2000年1月更名为“中铁第十七工程局”。2001年9月建立现代企业制度,名称变更为“中铁十七局集团有限公司”。总部位于山西太原。

组织架构

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8、中铁十八局集团有限公司

中铁十八局集团有限公司是前身是中国人民解放军铁道兵第八师,组建于1958年,1984年集体转业并入铁道部,2001年改制为中央企业,2003年归属国务院国资委管理,2008年随中国铁建整体上市。集团公司是全国唯一一家“五特六甲”建筑法人企业、天津市建筑行业首位企业,综合实力位居中国铁建“第一方阵”,连续多年获得中国铁建经营业绩考核A类。集团公司总部驻地天津市。

组织架构

9、中铁十九局集团有限公司

中铁十九局集团有限公司前身系中国人民解放军铁道兵第九师,组建于1949年8月,历经长沙起义、广西剿匪、荆江分洪、抗美援朝、国内建设等不同历史时期。1984年1月集体转业并入铁道部,改编为铁道部第十九工程局,2001年12月企业改制改称现名。总部位于北京。

组织架构

10、中铁二十局集团有限公司

中铁二十局集团有限公司始建于1949年,前身为中国人民解放军华东警备第五旅、步兵101师、铁道兵第十师。解放战争时期曾参加过解放青岛和长山列岛战役,抗美援朝期间修建了“打不烂、炸不断的钢铁运输线”,回国后独立修建了青海海晏原子弹基地、酒泉卫星发射中心铁路专用线,被誉为“两弹一星”的开路先锋。从1959年新中国修建青藏铁路开始,五上青藏线,三上风火山,是全国唯一一家全程参与青藏铁路建设的单位,在高原铁路领域创造了13项中国及世界之最。集团公司总部驻地在陕西西安。

组织架构

11、中铁二十一局集团有限公司

中铁二十一局集团有限公司,隶属于国务院国资委中国铁建股份有限公司,是集工程建设、科研开发、房地产开发、矿产资源开发、商贸经营等于一体的国有特大型建筑施工企业集团。由具有近60年历史的原兰州铁路建设集团、乌鲁木齐铁路工程集团及中铁二十局集团三公司三家单位于2004年3月组建而成。总部位于兰州。

组织架构

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12、中铁二十二局集团有限公司

中铁二十二局集团有限公司的前身是铁道兵,由中铁工程集团有限公司、哈尔滨铁路建设集团有限公司、中铁十八局集团第四工程有限公司三家企业整合重组,于2004年3月3日经国家工商行政管理总局核准注册,2004年3月16日正式挂牌成立的大型施工企业。总部设在北京。

组织架构

中国铁二十二局集团有限公司组织机构图

中国铁二十二局主要三级单位组织架构图

13、中铁二十三局集团有限公司

中铁二十三局集团有限公司,前身是中国人民解放军铁道兵。于2004年3月,由原中铁路桥集团有限公司、齐齐哈尔铁路建设集团有限公司、中铁十四局集团第一工程有限公司、中铁十五局集团第三工程有限公司整合重组而成。总部位于成都。

组织架构

14、中铁二十四局集团有限公司

中铁二十四局集团有限公司成立于2004年3月16日,由原上海铁路建设(集团)有限公司、福建铁路建设(集团)有限公司和南昌铁路工程集团有限责任公司整合重组而成。集团本部设在上海市。

组织架构

15、中铁二十五局集团有限公司

中铁二十五局集团有限公司是经国家工商总局核准注册的国家特大型建筑施工企业集团,总部设在广州。集团下属20多个子(分)公司和经营机构,并专设海外事业部。集团在册员工12000余人,各类专业技术人员5300余人;各类施工机械设备7800台(套),年综合施工生产能力在300亿元以上。

组织架构

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