整合预算

整合预算的基础

首先，要描述企业价值链，确定价值链的具体价值活动构成。企业价值链中每项活动对企业创造价值的贡献大小不同．价值链的各种活动的联系是降低单个价值活动及最终成本的重要因素。根据迈克尔-波特的价值链分析方法．价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。任何企业．基本活动都可以划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持，在任何产业内竞争所涉及的各种辅助活动可以被分为采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种基本类型。在企业的基本活动和辅助活动中，应该重点分析企业内创造价值的活动，找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，分析识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动，列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系．从而可以在价值链系统中寻找降低经济活动成本的信息、机会和方法，达到企业预算管理的目的要求。

其次，需要对岗位进行再造。企业内构成价值链条上的各项作业最终都必须靠人来完成，而企业中的人员都是安排在具体的岗位上的。所以作业只有被放到某一具体的岗位，并通过人的行为才能真正为顾客创造价值或为企业带来价值。因此，整合预算关键的就是要对企业内的岗位进行重新设计。在进行岗位设计时，要考虑以下几点：一是必须把由一个人完成更为有效的关联作业设计在同一个岗位上．以消除由于作业在不同岗位之间的分配不当而导致的不同岗位之间的扯皮和无人完成作业的现象；二是每一个岗位的作业的数量和质量必须有明确的要求．并能使完成作业的人员处于满负荷工作的状态；三是相互牵制的作业不得设计在同一个岗位上．以加强企业内部控制。

再次，部门流程要标准化。部门流程设计必须以企业人、财、物、信息、技术等要寨流转的技术性(功能性)特征为基础．明确流程的起点和终点．以及应该通过的环节．每个环节应该完成的基本作业及其应该达到的目标；标准化后的部门流程之间要保持信息传递的畅通．同时也要相互牵制。这种整合后的流程在一定程度是对现有资源的重新分配和组合．它同时将原本属于不同部门的工作职责进行合并．赋权一个责任单位或责任人完成一系列简单任务．而不是将这些任务分别交给几个人．这样可以大大加快组织中的物流和信息流速度．实现资源的优化配置。 2100433B

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。

汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。

经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。

整合供应商是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，有利于企业降低采购和物流成本，促进企业技术进步，提升核心竞争力。但是，由于企业在供应链中处于不同地位、市场供需状况的不同，整合供应商会遇到各种障碍，需要企业加以克服，整合供应商的障碍主要有以下几个方面：

整合供应商的外部障碍

1．商务限制

(1)供应商垄断市场；

(2)供应商市场有限；

(3)产品技术、环保受法律条款限制；

(4)与供应商关系紧张；

(5)专利产品；

(6)限制最低采购量；

(7)地点太远。

2．技术限制

(1)技术垄断；

(2)产品寿命太短；

(3)缺乏技术标准；

(4)质量不合适；

(5)供应商能力不够。

排除整合供应商外部障碍的途径，就是加强供应商开发，不断优化采购渠道；与供应商建立长期合作伙伴关系；通过培养供应商或自行开发来应对垄断供应商，确保企业可持续发展。

整合供应商的内部障碍

1．内部商务限制

(1)集团公司内部采购；

(2)使用部门指定供应商；

(3)公司内多个部门都与供应商接触；

(4)内部交流不够；

(5)需求计划变化频繁；

(6)采购部门权力不足；

(7)价格指定；

(8)采购区域指定；

(9)过于考虑工业安全性；

(10)采购数量太少；

(11)需求周期太短；

(12)平时供应商资料积累不够；

(13)供应商开发力度不够。

2．内部技术限制

(1)技术规范过于苛刻；

(2)质量标准过高；

(3)没有进行价值分析；

(4)认可新的供应商困难；

(5)新产品缺乏标准；

(6)技术部门指定生产厂家。

排除整合供应商内部障碍的途径，就是加强采购与其他部门的沟通和协作，建立采购前期参与产品开发的机制，在采购前应加强对产品需求、技术与检测标准的分析并达成共识；应规范采购、请购行为，杜绝采购过程中的舞弊行为，只有这样，采购部门与供应商打交道时才不会处于被动地位，在合作中才会为企业争得利益。

空间整合空间整合与空间设计

相同点：从服务角度而言，均涉及建筑设计领域，在实施过程中均比较注意前期咨询和设计。

不同点：前者涵盖规划、设计、咨询、施工改造（实施）及资源整合等多个行为过程，而后者主要以规划设计为主，而施工、布置等实施环节很少参与。

空间整合空间整合与资源整合

而空间整合中的“整合”有2方面的意义：

1.对空间整合有空间整合需求的主体（人）而言，是指以其各类需求出发，对所需的相应服务的提供者（供应商）资源的合理配置、精准选择和高效利用。

2.对空间整合的客体（空间或环境）而言，是指对其进行设计、改造、布置等行为过程。

而资源整合是系统论的一种思维方式，强调资源的高效利用及产生的效果最大化。

可以这样理解：空间整合是资源整合的典型应用之一。

空间整合空间整合与装饰装修

相同点：两者均是以需求者的个性化需求出发，满足个性化需求，从行业上来说，都提供定制（或类接近定制）的服务并参与整个过程的实施。

不同点：

1.需求满足的程度不同

空间整合以其服务性和定制性特点，相较装饰装修而言，能更大程度地全面满足需求者的定制需求，尤其是在功能性和品质性方面更为突出。

2.服务的提供商不同

从提供服务的角度而言

装饰装修的供应商主要以建筑装饰材料厂商为主

空间整合的供应商涉及装饰装修机构、设计机构、心理咨询机构、材料商、装饰行业子行业产品提供商（如暖通、智能化家居）、系统集成机构等等

3.服务主体不同

装饰装修的服务主体为主要为设计者、施工者（个人或机构内部自建团队）

空间整合的服务主体为装饰装修机构、咨询方、设计者、施工者、周边产品厂家等（个人或商户）

4.服务成本不同

装饰装修服务成本主要来自于材料采购及人力资源成本

空间整合机构服务成本主要来自于团队组建及资源整合及分享所产生的成本，而人力成本及材料或产品采购成本主要由商户承担2100433B