预算控制

认识预算对于企业经营管理的重要性

了解预算编制方法

理解并构建适合自己企业的预算管理体系

协调需求与资源的矛盾

掌握跟踪预算执行的有效方法

学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评

通过预算管理真正提高企业效益

事前算计，事中控制，事后奖惩，此为预算！

在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最初表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是转化为控制标准的计划。然而，在一些非营利的组织中，例如政府部门、学等，却普遍存在着计划与预算脱节的情况。在那里，二者是分别进行的而且往往互不通气。在许多组织中，预算编制工作往往被简化为一种在过基础上的外推和追加的过程，而预算审批则更简单，甚至不加研究调查，以主观想象为根据任意削减预算。从而使得预算完全失去了应有的控制作用，偏离了其基本目的。正是由于存在这种不正常的现象，促使一些新的预算方法发展起来，它们使预算这种传统的控制方法恢复了活力。

（一）预算是一种计划，从而编制预算的工作是一种计划工作。

预算内容可以简单地概括为三个方面：

1. “多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与出（或投入）各是多少；

2. “为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什需要支出（或投入）这么多数量；

3. “何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或入），必须使得收入与支出取得平衡。

（二）预算是一种预测，它是对未来一段时期内的收支情况的预计。制定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。

（三）预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效；控制过程的第二步——找出偏差，并采取纠正措施；控制过程的第三步——消除偏差。毫无疑问疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以帮助做出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。

如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算就必须反映该组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。

把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。

由于缺乏灵活性的预算会带来危险，而与效率相一致的最大限度的灵活性，则是良好的计划工作和控制工作的基础，所以人们越来越注意可变预算的应用。这种预算通常是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于费用预算中应用。由于当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随着销售量的变化而变化的，因此，实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。

事实上，固定费用并非绝对不变，而只是在一定的产量范围内基本保不变。固定费用随产量（或销售量）的变化呈现出一种阶梯状的变化关系。所以，在大多数情况下，可变预算总是提出一个产量幅度在这个幅度内，各种固定性的费用要素是不变的。如果产量低于该幅度的下限，就要考虑采用一个更适合于较低产量的固定费用，例如压缩行政人员处理闲置设备等。如果产量超过了该幅度的上限，那么为了按较大生产规来考虑必需的固定费用，例如增加设备、扩大厂房面积等，则应另外编制个不同的可变预算。

预算编制的流程及预算编制内容

预算会议的召开范围内容及沟通方式

预算编制的难点之一——销售预算

销售预算编制

常见销售预算方法及其弊病

销售预算分析过程及内容

历史销售行为研究未来销售行为研究

历史未来对比的差异及结果

销售预算量化方法

以历史数据为基础的预测

线性分析与回归分析法的预测

趋势分析预测

时间线性分析预测

季节性变化为基础的预测

概率法及敏感性分析对不确定因素的控制

案例解析：如何综合运用以上方法来完成销售预算

新兴市场的销售预算及策略的配比

无战略预算的自由机会主义的优劣及运用

如何预算才能起到激励销售的作用

预算编制的难点之二——产量预算与存货管理

产量预算的编制

存货的管理成本

新兴市场下的销售预算下的存货管理的尴尬

全球化销售的存货管理的重要性与困难

固定预算与变动预算在存货管理中的不同结果

变动预算下如何运用不同预算方法对产量预算、采购预算进行编制

预算编制难点之三——如何编制研发及其他项目类预算

预算编制难点之四——如何编制预算利润表及资产负债表

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预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向。预算过繁是一种险。由于对极细微的支出也作了琐细的规定，致使主管人员管理自己部门需要的自由都丧失了。所以，预算究竟应当细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。 预算工作中的另外一种危险倾向，是让预算目标取代了企业目标，也是说，发生了目标的置换。在这种情况下，主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地实现企业的目标。例如，某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷预算，在全国的订货会上只向部分参加单位提供了产品样本，因此丧失了大量的潜在用户，失去了可能的订货。目标的置换通常是由两个方面的原因起的：

（1）没有恰当地掌握预算控制的度，例如预算编制得过于琐细，或者制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支。

（2）为职能部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与企业的总目标缺乏更直接的、更明确的联系，从而使得这些部门的管人员只是考虑如何遵守预算和程序的要求，而不是从企业的总目标出发考虑如何做好自己的本职工作。为了防止在预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求；另一方面应当适当掌握预控制的度，使预算具有一定的灵活性。预算的详细程度和预算控制的严格度都有一个合理的限度，一旦超出了这个限度，预算控制就会背离其目的走向反面。

预算工作中经常可以见到的另一种潜在危险是效能低下。预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的某些费用，可以成为今天预算同样一笔费用依据；如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料，这笔费用就成了今后预算的基数。此外，主管人员常常知道在预算的层层审批中，原来申请的金额多半会被削减。因此，申报者往往将预算费用的申请金额有意扩大，远远大于实际需要，所以，必须有一些更有效的管理方法来扭转这种倾向，否则预算很可能会变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的保护伞。这样的方法一种是编制可变预算；另一种就是“零基预算法”。

在工作中，您是否遇到过以下情形：

公司没有建立完善的全面预算体系，只有重要部门才编制预算，管理者无法实现系统的控制;

认为全面预算就是预算编制，是定期不得不完成的死任务，但跟实际工作没有什么关系;

认为编制预算就是一个讨价还价的过程，无论如何尽心核算，最后总是被拦腰斩半;

预算目标总是在批审时被一提又提，不如刚开始就做的宽松一些，为部门工作留足余地，工作也不用做太大的调整;

预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。

每年的预算目标管理层都决定了，各个部门就是分解目标，配合编制。

预算就是讨价还价的过程，目标总是会被砍一刀的，所以产出目标尽可能留余地，费用成本尽可能宽松点。

预算执行与实际的差距到底是如何产生的，是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？

预算有什么价值呢？是不是就在管控成本费用？

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

预算控制经营预算

（Operational Budget）。经营预算是指企业日常发生的各项本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。

预算控制投资预算

（Investment Budget）。

投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。

预算控制财务预算

（FinanciaI Budget）。

财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。

1. 现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编预算，甚至还有按天编制的。中国最常见的是按季和按月进行编制。

2. 预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算表之一。

3. 预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资料进行必要的调整。

综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的预算所组成的预算体系。

设计和运用预算控制系统，不仅需要掌握其优点和缺陷，而且需要了解其适用条件和范围。预算控制系统的优点从总体上看表现在：组织行为量化标准明确；组织总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差。具体地说，预算控制的优点包括：

(1)预算可使用统一的量化标准，特别是财务预算，以货币为统一计量单位反映组织的各种活动和综合状况。统一的量化标准便于计量、综合和比较。

(2)预算控制系统与会计核算系统相互协调配合。预算数据或标准往往是以会计核算系统提供的数据为依据进行预测而得到的，会计核算系统又根据预算标准情况进行控制。预算控制系统可促进会计核算系统的发展与完善。

(3)预算控制将组织总体目标与个体目标紧密联系起来，将各种目标与预算标准联系起来，预算控制的成败直接影响或决定着组织目标的实现。

(4)预算控制是过程控制或实时控制。这种控制能够及时发现问题、纠正偏差，防止财务活动与经营活动偏离正常轨道。

(5)预算是激励的基础，激励要以评价为前提，而评价要以预算为基础。这种以预算为基础的激励或预算激励，可充分调动全员预算控制的积极性。

(一)预算控制过程中可能存在的问题

在预算控制过程中可能出现的问题集中体现在以下方面：

1．财务指标与非财务指标的使用

预算控制的目的是保证企业生产经营的顺利进行，同时也为企业业绩评价和奖惩制度提供资料。预算控制使用的数据可以分为两大类，即财务指标和非财务指标。二者在应用过程中各有特点，忽视任何一方都对企业发展不利。

(1)财务指标的优缺点。预算控制主要采用财务形式的控制。预算与实际生产经营的对比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是财务指标。财务指标的优点在于，财务数据的生成要经过严格的内部控制和审计制度，而且管理者和员工更容易理解他们的行为对财务指标的影响。利用财务指标控制预算，可以直接将企业的全盘活动导向最终的财务成果。然而，财务指标往往是基于特定的预算期间考虑问题，囿于其资料获得和计算过程的复杂性，所以无法科学地从战略角度观察企业的发展。单纯利用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效，会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。而且，财务指标只能提供已经完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化。

(2)非财务指标的优缺点。在预算控制过程中使用非财务指标可以弥补财务指标的缺点，更加客观合理地评价企业业绩。非财务指标与企业发展战略密切相关，反映的是关系企业长远发展的关键因素；非财务指标更加注重对未来的预期评价，具有前瞻性；非财务指标可以对企业业务流程作出跟踪评价，使企业生产经营过程中的情况和问题能够及时、连续地传递给相应的人员。

非财务指标的缺点体现为：非财务指标很难量化，使非财务指标上的改进与利润之间的相关性不易把握；在非财务指标方面的努力无法立刻显现出成果，往往需要较长时间，不利于调动员工的积极性去贯彻实施。

企业预算控制必须将财务指标和非财务指标结合使用，以形成一个包含战略、战术，包含企业各个部门，包含整个生产经营流程的综合控制体系，从而提高企业业绩评价的公正性与合理性。

2．偶发因素

事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，所以必须谨慎对待预算执行控制过程中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。

有些偶发因素带来的损失可以通过企业的策略面加以避免。比如，由于某种原材料市场在企业预算期间出现供小于求的情况，导致价格大幅度上涨，企业如果没有事先准备就可能由于原料价格上涨导致产品成本上升，造成利润下降甚至出现损失。而如果企业在原材料市场出现这种情况之前，就已经与供应商签订了预算期问的原材料供应合同，那么企业预算期的生产经营就不会受到任何影响。

偶发因素中也有一些是无法避免的，对此，只能尽力将损失减少到最低程度。比如，在预算期间发生地震、洪水等自然灾害，致使企业正常的生产经营无法进行，这是企业在编制预算时无法预见的，最多只能通过向保险部门投保以加以避险，但保险赔偿一般来说也无法全额弥补发生的损失，只能较大限度地降低损失水平。

3．通货膨胀

通货膨胀是一种普遍存在的经济现象，只是强弱程度在不同地区和不同时问会有所不同而已。而且，通货膨胀率也会不停地变化。预算执行过程中与预算编制时的通货膨胀率很可能不同，如果在预算执行的控制过程中不注意这种变化，很可能会使通货膨胀成为偶发因素中的不可控因素，给企业带来损失。

4．预算项目的可控性问题

在理想的状态下，分发给企业员工的预算和控制报告应该同员工的权、责、利相关，员工能对预算中的收入、成本进行直接和完全的控制，但在实际生活中这种情况非常罕见。部门和员工之间的权、责关系很难完全分开，必然会存在一些谁都无法确定直接负责的“灰色”项目，或者是由多个部门和员工共同分担的项目。

这种预算项目的可控性当中存在的问题，可能是在预算编制时就已经发现，那么可以在编制预算时通过分割权责关系、分摊成本费用来解决。但有的可控性问题可能是隐藏的，只有发生与之直接相关的经济业务时才会显现出来。这样，在预算控制过程中就必须对无法归属的项目做出及时、合理的处理，否则就可能造成部门和员工之间的矛盾，影响正常的生产经营。

5．信息传递失败

在预算控制过程中应定期形成控制报告并向相应责任人员呈送，以便及时做出反应。但在实际操作中，由于各种原因很可能出现信息传递失败，需要及时处理的情况没有第一时间送达相关管理人员。这种情况下，贻误时机给企业造成的损失难以估计，如果出现严重的问题甚至会导致企业经营的失败。

6．计量错误

预算执行过程中，对实际生产经营的记录以及与预算指标的对比需要大量的计算程序和计量手段。在庞大的数据量和复杂的数据关系中，计量和计算错误不可避免。

单纯数学上的计算错误，可以通过完善的会计系统的平衡关系检查出来并加以更正。而项目计量中的错误则可能不会被发现，一直存在于预算控制报告中。比如，员工的实际工时或实际的原材料用量都无法在会计平衡关系中被发现。所以，对于这类难以发现的计量错误，在进行预算控制时要将其考虑进去。

(二)完善预算控制的对策

1．建立畅通的信息网络

为了能够灵活地了解预算执行情况，能将预算执行结果与预算执行目标进行比较，并且能使预算主体及时清楚这种执行的偏差，以便及时进行调节，保证预算目标的实现，需要建立一个科学、畅通的信息系统。参见图1所示。

预算执行信息系统要求在企业内外部收集有关预算管理的有用的信息，其中，要注意信息的准确、及时、完整和适用的要求。同时，还要建立一个反馈的信息系统，以便在预算管理中能及时地加以控制。

2．重点控制

企业内部员工与员工之问、部门与部门之间的冲突难以避免，有时，各个预算主体为了自身的利益难免会对整个预算主体的合理利益产生冲突。因此，需要通过控制，界定组织中个体的权利和义务，以实现组织全面目标的顺利实现。

预算管理活动虽然涉及企业经营活动的各个方面，但是这各个方面、各个环节并不是同等重要。在兼顾全局的前提下，对一些关键点和容易使预算目标产生偏差的关键环节要进行重点监控。

具体而言，预算管理首先通过一定的程序来确定合理的预算目标，然后自上而下层层分解，再结合公司的结构和信息系统找出关键点，在预算实施过程中进行重点把握和监控。

预算控制系统是管理控制系统的小型复制品，是公司治理结构下的游戏规则。它是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流，以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，是与日常经营管理过程互相渗透的行为规范与标准体系，是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。这是对预算控制系统重要性的重新诠释，不但把预算控制同企业整个经营流程密切联系起来，而且还从更深的层次揭示了预算控制在企业生存与发展中所起的关键性作用。预算控制系统的功能主要体现在以下四个方面：

第三，控制业务。控制是预算控制系统最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。费用报销、资金拨付和会计核算等业务的进行都要以预算目标为依据。如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；如果属于超预算或预算外项目，则需要重新进行审批。这样就对经营活动起到了有效的控制作用，使战略目标的实现具有了保障。

第四，评价业绩。预算控制系统具有“抑恶扬善”的功能，即抑制偏离公司战略目标的“恶”行，褒扬为实现公司战略目标而努力的“善”为。各项预算控制指标和预算控制标准为公司提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保公司整体目标的实现，是企业管理的核心。当然，需要注意的是，应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对执行者而言预算的执行既无动力，也无压力，其结果流于形式。