研发管理

研发管理，是一个较为宽泛的管理范畴。可以从狭义和广义两个方面来进行理解：

狭义的定义：是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。

广义的定义：研发工作实际上不仅仅包含技术开发工作，其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发、产品测试、产品发布等整个过程。从管理的角度来看，其范围涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。

1、鼓励创新、创建适合研发的企业环境；

2、以承诺的、开放平等的企业文化为研发管理的基石；

3、以人为本，发挥员工的创造性和主动性；

4、将产品开发视为一项投资，以市场为导向，重视产品组合管理与产品管理阶段决策；

5、采用基于平台的异步开发模式；

6、矩阵式跨部门协同运作

7、结构化的产品开发流程

8、用户需求是驱动研发进步和创新的根源

研发管理体系设计需要遵循以下几个原则：

第一、面向价值、市场驱动

第二、倾听3个方面的声音（VOC、VOB、VOE）

第三、均衡的结构化流程（在结构化与灵活之间取得平衡）

第四、跨部门协作的组织结构

通过矩阵式的组织模式，实现跨部门协作的研发管理过程。产品研发团队应包括市场、技术、服务、工艺、测试、制造等多个领域的代表，并不以单纯的研发组织构成。

第五、逐步强化项目管理的重要性和作用

项目管理渗透在整个研发管理的过程中，项目管理的思维与方法被广泛接受和使用，项目经理从兼职逐步演变为专职的职业经理人。

第六、技术开发与产品开发相分离，采取异步模式，避免在产品开发过程中，陷入技术研究的不确定性与风险。

第七、绩效管理体系配套实施

通过绩效管理体系的有效设计和实施，保障研发管理体系的落地和执行。

第八、全局规划、分步实施

研发管理体系的进步，并非一朝一夕之事，需要一个漫长的过程。因此，必须在早期对整个体系进行科学系统的规划，再根据自身的能力分布实施。中天华夏杨飞老师曾讲过，“研发管理是科学，同时也是实践的学问，需要依据相关理论体系进行系统的规划，再通过分步执行逐步落地；前者重在其科学性与合理性，具有全局指导作用，后者重在实践和经验的积累，是落地执行的保证，两者缺一不可；一口吃成胖子的想法是不科学的，必将受到惨痛的教训”。

第九、人、流程和技术同步考虑

研发体系的设计，并不是照搬现成就可以的，更为重要的是适合自己的业务模式、适合自己的人员能力、资源规模和技术实力。脱离现实，盲目模仿先进，必将导致失败。

【加拿大】罗勃特·G.库珀(Robert G. Cooper ）——新研发管理领域里的世界级专家,门径管理理论奠基人；

【美国】迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）——PACE体系的提出者、PRTM创始人；

【美国】路易斯·郭士纳——将PACE体系应用到IBM，并是该体系名声大振，前IBM总裁；

【美国】孙晓波 —— 研发生态系统理论的提出和实践者 ，卡特彼勒中国研发中心董事长兼总经理，原华晨汽车集团副总裁、首席技术官，康明斯全球技术规划总监。

【中国】周辉——原华为公司研发体系的首批构建者，《产品研发管理》、《增量绩效管理》的作者

【中国】胡红卫——较早一批在中国建立咨询公司并推广IPD体系的实践者；研发管理咨询专家；

【中国】江新安-原GE产品创新战略经理，著名研发管理培训师；研发管理专家；

【中国】杨飞——产品创新及研发管理领域的权威专家、资深顾问、高级讲师；

研发管理团队建设

研发是一项创造性的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成，可以说有什么样的研发团队就有什么样的研发成果。华为有句话：员工的成熟，铸就产品的成熟。卓越的研发团队由三个因素决定：团队中的个人、团队机制和团队文化

研发管理流程设计

研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。

研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。研发流程管控保证研发流程设计与改进的持续性、规范化、程序化。

研发管理成本管理

随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，包括研发成本也要控制。研发成本控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开 支，用较少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发成果收益结合起来。产品在其生命周期的不同阶段，所能获取的利益不同，研发要在产品的不同生命 周期有不同的投入，比如在新产品开发的时候研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。 到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。

研发管理项目管理

研发属于动态作业，整个流程横跨所有部门，因此项目管理是研发管理的核心手段，不可或缺。

研发管理绩效管理

研发团队的绩效管理能够有效的激励研发团队积极性，提高工作效率。研发管理的绩效管理过程也同样包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和结果运用四个部分。绩效评价指标通常会围绕研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。

研发管理风险管理

研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导 致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。 研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。

研发管理相信原则

相信规范；

相信工具；

相信经验；

相信上层。

研发管理不相信原则

对自己完成任务的正确性和完整性不相信；

对下层完成任务的正确性和完整性不相信；

对已验证过的任务进行综合的正确性和完整性不相信；

对已验证过综合的系统适应性正确性和完整性不相信。

第一条 公司的研发任务一方面来源于总公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。

第二条 公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。

第三条 公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。

第四条 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。在树立公司自主品牌和拥有公司自主产权的前提下，利用国内外一切可以利用的力量，采取自主研发、系统集成、OEM、技术购买、企业并购等组合方式。

第五条 公司的研发体系包括密切相关的三个子系统，即产品发展战略规划研究系统、技术研发和产品研发系统、以及产品中间试验系统。

(一) 产品发展战略规划研究系统

产品发展战略规划研究系统由党委/经理办公会、技术委员会等组成，负责制定公司技术及产品研发的中长期发展战略，作为公司研发的指南。

(二) 技术研发和产品研发系统

主要由研究开发中心、生产技术部等部门的研发人员和管理人员构成，负责技术研发和产品研发的实施。

(三) 产品中间试验系统

主要由生产技术部、制作一/二部、研究开发中心研发人员和管理人员构成。负责产品样品的中间试验、安全测试等工作。

第六条 公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

研发管理横向分工

按专业分工划分。如：通信、软件、硬件、结构、电源等。

研发管理纵向分工

按层次划分。

系统设计、开发与调试，生产加工、测试与验证

信息文档化原则

信息规范化；

流程阶段化；

传递文档化；

文档模板化。

需求分析过程是在新产品研发启动之前，对新产品研发过程将要涉及到的各种要素进行系统化、定量化的分析，使之后继的研发过程都在预先研发要素设计的控制流程中。在需求分析过程主要进行以下要素分析：

市场需求可行性分析；

关键技术需求分析；

开发环境需求分析；

开发成本需求分析；

人力资源需求分析；

研发进度估算与分析。

设计过程是在项目启动的条件下，根据需求分析的要素定义，旨在建立一套规范的研发设计流程，明确专业技术分工，确定设计考虑的范围和要素，消除研发状态混淆不清、研发问题隐藏和向后传递等问题。在设计过程主要进行以下过程设计：

系统设计规范；

系统需求设计；

硬件设计需求；

软件设计需求；

系统可靠性设计；

硬件测试性要求；

软件测试性要求；

硬件系统逻辑顶层设计；

软件顶层设计（概要设计）；

硬件逻辑详细设计；

软件详细设计与编码；

硬件测试环境设计；

软件测试平台设计。

仿真验证过程设在设计过程完成的基础上，为了充分保证设计的正确性，提高设计质量，消除后续工程实施的不确定性，并验证工程余量的要求，必须对新产品的关 键技术进行仿真验证，以确保新产品的关键技术的工程可行性。在有条件的情况下，要对设计实现的硬件电路进行仿真验证，以保证产品基础运行平台（硬件系统） 的稳定型；还要对软件设计和软硬件综合进行仿真验证，以保证软件实现的正确性和软硬综合的融合性。

由于IT产品设计中蕴藏了大量的设计者对产品功能要求的理解和处理思想，而这些理解与实现有紧紧地依靠设计者个人的知识背景、专业领域和个人能力等方面的限制，因此必然在产品功能的设计实现中，存在大量的错误和不完善的地方。

另外，在设计中还采用了大量的设计工具， 设计者面对的不是产品，而是面对的由一组工具组成的设计平台，设计者根据工具的功能，发出相应的命令，由工具完成 命令的实现。由于工具实现过程是工具的设计者依据通用情况考虑的，对产品设计者来说是一个"黑箱" 操作过程，因此必然存在工具设计者的思想与产品设计者 思想和理解存在着差异，特别是对产品的一些不太重要的性质或要素尤为突出。这就是IT行业中经常谈到的工具的副作用。

因此，建立产品的开发环境是IT产品研发重要的组成部分。

对于IT产品的研发来说，测试环境具有十分特殊的地位。从发达国家IT产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40%左右，并保持上升的趋势。由此可见，测试环境对IT产品的研发来讲，具有十分重要的意义。

为什么测试环境具有如此重要的地位？其主要因素是由IT产品自身的特征所决定的。由于IT产品的功能设计是一种事前决策规则设计，决策人的能力和知识背 景、环境要素的变化状态都将影响决策的质量。那么在环境要素动态组合变化的基础上，如何确认决策的正确性，特别是非正常环境变化的基础上，如何确认决策的 安全性，是一项难度很大的任务。这种确认的技术难度在通常状态下要比决策本身难度大得多。这就是测试环境具有重要地位，也是IT产品与传统产差异的主要特 征之一。

产品的构型是产品研发成功的保证。

新产品研发过程构型定义是站在工程的角度上，对新产品研制过程里程碑的定义。

研发管理关键技术

根据"需求分析"定义的关键技术，在企业技术储备的基础上，定义该新产品采用的关键技术的构型状态，验证其关键技术的可行性，确定产品的新技术的含量和定位，为后继的构型消除新技术带来的不确定性。

研发管理原理样机

根据关键技术构型确定的新技术的定位，根据其它成熟技术的配套，定义新产品原理样机的构型状态，验证产品所有功能、新技术与成熟技术融合的可行性，并在满 足系统功能的前提下，对软硬件的逻辑进行适应性修正，确定新产品软硬件功能实现的正确性，为后继的构型奠定软硬件功能的基础。

研发管理工程样机

根据原理样机构型软硬件的功能，根据工程环境的要求（如：重量、功耗、尺寸、散热、电磁兼容性等），以及和其它设备的铰链关系，定义新产品工程样机的构型 状态，完善原理样机构型在应用工程环境中要素要求，验证新产品在应用的（或模拟的）工程环境中的性能指标和实现功能的正确性，为最终形成产品的应用状态- 生产样机的构型奠定工程化的基础。

研发管理生产样机

根据工程样机构型验证的结果，定义新产品 生产样机的构型状态，提交给用应用试验环境验证。从用户使用的角度出发，通过大量的、不同用户的应用试验实例，验证新产品所有功能实现的效果和正确性，并 根据其结果形成最终使用结果意见，提交给研发部门。研发部门根据产品的当前状态，根据企业或行业的生产能力，生成生产流程和相应的生产工艺文件，并确定测 试与检验标准，为产品的生产奠定基础。

（1）设计验证环境：系统功能仿真、 硬件设计操作（时序）仿真、软件功能仿真；

（2）开发验证环境：硬件测试、软件测试、软硬件综合测试；

（3）系统验证环境：与各种环境、各种型号、各种厂家的产品综合试验环境；

（4） 例行试验环境：温度、振动、场强、电磁干扰试验等

研发管理方法，通俗地讲就是：告诉人们在什么时候做什么事情，而且学会把事情做好。衡量研发管理优劣的三个关键指标是：质量、时间和成本。人们总是希望做得好（即质量高）、做得快（即时间少）而且少花钱（即成本低）。如果出现三者难以同时兼得的情况，那么决策者一定要搞清楚质量、时间、成本之间的复杂关 系，判断孰重孰轻，给出优化和折中的措施。

《产品及生命周期优化法》 （简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书的作者，在最新力作《下一代产品开发》 中，详细阐述了研发管理的发展历史，先后经历发明与商品化时代、产品成功时代、快速上市时代、研发效率时代。

研发管理发明与商品化时代

这个时代始于19世纪末，止于1950年左右，在这个时代首先开始尝试将新的发明制度化和商品化为主流的产品，但这个阶段研发创新更多依赖个人和小团队，管理方法不够系统化；

研发管理产品成功时代

这个时代又是项目时代开始，这个时期研发面临的产品对象更加复杂化，设计众多管理领域，需要更多不同专业的公司、部门、人员协作，如何将大家的工作有效规范地管理起来是面临的大问题，关注从开发试验室的管理转向个体开发项目的管理，项目计划的基本实现首次被采用，而针对个体项目的项目小组也首次组成；

研发管理快速上市时代

这个时代主要关注如何更快地开发出个体产品，这个时代可以追溯到20世纪80年代中期，快速上市时代的突破在于认识到，产品开发是一个管理流程，就如同其他管理流程一样，一个更优秀的流程可以产生更好的、更有可预测性的结果，也认识到研发管理不仅仅是项目管理，还涵盖新产品上马和项目标准使用的决策过程，以确保更为一致的项目结果；这个时代的首要目标是更更快地将产品推上市，这个时代将产品更快地推上市比降低开发成本带来更大的财务收益，PACE、IPD都是快速上市时代研发管理的典型代表；华为当年就是采用IPD管理模式后，极大提升了研发管理效率，华成研发管理咨询公司是国内最早专注于研发与创新管理咨询的公司，手把手帮助企业推行快速上市（第三代研发管理）研发管理体系；

研发管理研发效率时代

这个时代建立在快速上市时代带来的时间的收益上，将在新产品引入的速度、数量、质量等方面带到一个新的发展起点，是基于近年来的信息技术的进步，基于过去40年的管理发展史的研究，信息系统已经改变了从制造到会计到客户服务的所有其他管理领域，现在，它正在改变产品研发，研发的进步需要称之为开发链管理的集成系统来支撑，具体需要涉及研发战略管理系统、组合管理系统、项目管理系统、企业资源管理系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、资源预测与分析系统、产品数据管理系统等，青铜器RDM是最早践行研发效率管理理念的研发管理系统，起到集成（Integrator）作用，围绕产品、项目的研发过程，将不同信息系统的内容，关联协同一致，有效支撑研发效率时代基于数据、信息高效研发；

1 "双岗制"

"双岗制"是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的一种解决方法。所谓"双岗制"是在研发过程的重要位置上设立两个岗，完成同样的工作，互为备份。"双岗制"带来的主要问题是：

第一，由于重要的岗位用两套人马使用两套设备完成同样的工作，造成人力资源和设备资源浪费；

第二，如果两套人马完成的结果不一致，造成确认成本的增加；

第三，由于研发过程有许多环节，如开发过程：设计、仿真、调试、测试；研制阶段：原理件、工程件、工艺件、试验件、试用初件等，如果两套人马生成的两套版本都要通过验证过程的所有环节，将大大的增加研制成本、研制周期和造成资源的浪费。

由于在每个"双岗制"研制成本和研制周期几乎翻一番，这样，如果在该产品研制过程中有多个"双岗制"位置，整个研制成本和研制周期将会形成爆炸性组合增加。

2 "重要的部分由多个人分解承担"

"重要的部分由多个人分解承担"，这是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的另一种解决方法。所谓"重要的部分由多个人分解承担" 是研发过程中将重要的部分和环节进行任务分解，由多个人共同承担和协作完成。"重要的部分由多个人分解承"para" label-module="para">

第一，如果将重要的部分和环节进行任务分解，将增加系统内部通信开销和协作成本；

第二，如果采用重要的工作由重要的人承担的原则，如果重要的人员不再承担其它重要的工作，将造成人力资源的浪费；如果重要的人员还承担其它 重要的工作，如果一旦人员流动，将会造成多个重要任务的知识产权流失，涉及和影响的面会更大；

第三，由于研发过程环节很多，重要任务的分解和多个人员的参与将会大大增加研发成本和研制周期。

3 "记者式"的研发方法

接受主题: 根据上级领导的要求立项和接受项目

采访素材: 自行搜寻和定义市场需求

自行归纳: 自行归纳核定系统功能需求

自由发挥: 独立自由完成功能的实现

自己定稿: 自行定义测试和验收的标准

"记者式"研发管理方法主要问题是：第一，以个人为主体，从接收任务（接受主题）、搜集需求（采访素材）、定义功能（自行归纳）、独立研究（自由 发挥）、自行测试（自己定稿）到任务交付，整个研发过程都由个人控制完成，从而受到了个人认知能力的限制。特别在当今知识经济社会中，知识爆炸、专业分工 与综合技术是知识经济的主要特征，因此，个人认知能力远远不能满足社会的需求；

第二，由于个人专业分工的限制，"记者式"研发管理方法往往只突出了个人的专业领域的应用，而忽视了其它专业领域的有效介入；例如：硬件工程师只突出了硬件设计的有效性，忽视了系统设计、仿真分析、软件设计、硬件测试、软件测试、系统综合等专业应用发挥；

第三，自行定义测试和验收标准属于自己立法，自己执法，与研发产品质量控制和最终确认的基本原则相违背。

第四，"记者式"研发管理方法将导致知识产权落入个人控制之中。

4 "逐级下达式"研发管理方法

主题选择决策： 上级领导

系统功能确定： 由承担任务书个人的能力和理解力确定

研制状态控制： 项目组各自为政

结果测试确认： 自定义测试与验收标准

"逐级下达式"研发管理方法主要问题是

第一，以责任传递为研发控制流程的主线，以任务书为研发任务完成的目标，忽略了研发过程和研制状态节点的控制与检验；

第二，责任书和任务书难以全面反映市场需求和产品功能定义，把市场需求和产品功能定义交给任务组来完成，从而受到任务组认知能力的限制，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，造成产品研制目标与市场需求脱钩；

第三，各任务组以任务书为研发任务完成目标，以责任书为交付状态，各自为政，造成各任务组之间技术协调和系统综合难度增大，难以有效实现系统总体目标；

第四，各任务组根据责任书和任务书自行定义自己承担任务的测试和验收标准，从而不仅造成了自己立法，自己执法状态，违背了研发产品质量控制和最终 确认的基本原则，而且由于各任务组承担任务的角度和认知能力的不同，各自定义的测试和验收标准难以统一合并形成系统统一的测试和验收标准。

5 "小炉匠式"研发方法

自我中心：以自我为中心，不愿易与别人合作

自我封闭：以自身技术能力为项目全技术状态

自我开发：自我封闭开发，不愿意让别人了解和提建议

"小炉匠式"研发管理方法主要问题是：

第一，容易产生以个人为中心，个人的认知能力决定了项目的技术状态；

第二，自我封闭开发，不愿意采用自己认知能力之外的成熟技术和新技术，一切从底层开始，低水平重复；

第三，缺乏规范设计，增大了产品技术实现的模糊性，难以实现产品的维护和升级；

第四，知识产权掌握在个人手中，容易造成知识产权流失。

研发管理常见方法

PACE法

早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。 PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。PACE算得上是产品生命周期管理领域 的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理方法论，

ISO9000族质量体系

国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过近十年的工作，于1987年发布了 ISO 9000质量管理和质量保证标准系列。1994年进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。2000年再进行了重大修订，发布了 ISO 9000新标准（2000版）。

CMM/CMMI

1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。

PMBOK

项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。

PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。

敏捷开发

RUP

企业在研发管理上经常遇见的问题

⑴由于没有目标和方向，缺乏明确的研发战略。

⑵研发在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值。

⑶研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析。

⑷形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发

课题。

⑸研发工作的组织形式不合理，缺乏整体规划。

⑹项目制定中，项目成员没有明确合理的责权利规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动的，其他成员和部门只是被动参与。

⑺研发基础性总结工作做得很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路及成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性。

⑻没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析。

⑼缺乏研发专业性人才。

避免企业在研发管理的五大误区

误区之一:研发管理是研发部门的事情。

误区之二:研发管理改革应立竿见影

误区之三:IPD是研发管理的唯一选择

误区之四:IPD是CMMI的组成部分

误区之五:中小企业不需要研发管理。

中小企业如何实施有效的研发管理

当前业界优秀的研发管理实践的代表是IBM倡导的集成产品开发（IPD）和美国SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。这两大研发管理体系相互相承，二者的结合即可在理念认识、战略层次、运作框架等宏观层面上帮助企业提升，也可以在具体执行、操作指导等微观层面上帮助企业落地。

当前，我国正在大力改善产业结构，鼓励中小型企业自主创新。据演讲者多年的研发管理实践和咨询经验，国内中小企业在研发管理上普遍存在如下主要问题：

¨ 相对而言，中小型企业管理高层对于市场方向的把握比较准确；

¨ 企业业务方向/模式相对单一，但正逐渐延伸产品领域，并提供更多的服务形式；

¨ 公司销售规模、人员规模特别是研发人数、组织规模等随业务扩张而急速扩张；

¨ 企业市场能力/销售能力普遍较强，但内部研发往往跟不上业务速度，导致研发项目延期较多；

¨ 某些非技术背景的高层领导认为研发往往处于“失控”状态，因其不知如何参与研发工作；

¨ 由于公司业务规模/研发员工数量的膨胀，组织机构的建设跟不上速度，特别表现为，引入了很多人员，但公司效率却未提高，反而不如创业初期；

¨ 新产品开发成功几乎是不可预知的，很大程度上依赖于研发团队中的“牛人、能人、专家”；但具备这种能力的人才规模增长速度跟不上越来越多的新开发任务数量。

¨ 从外部引入了一些有经验的员工，但融合成为难题；几乎每个人都凭自己的经验做事，很多问题都源于产品开发成员之间的不规范合作导致，特别是在不同职能部门之间配合（如研发与市场/业务、生产、采购等）；

¨ 公司成立时间不短，但无法在组织层面积累有效的经验；员工的成长完全依赖于在不断的犯错中获取经验教训；

¨ 公司规模的扩大，管理层级更深，导致员工积极性主动性因组织原因而弱化。

面对这些由国际优秀的研发企业和组织提出的管理体系模型，我们的中小型企业能否采取“拿来主义”，帮助自我提升呢？答案是肯定的。但必须遵循如下原则：

¨ 在进行研发管理体系建设时，应基于企业发展阶段，进行“总体规划、分步实施”，既解决短期面临的问题，也为企业未来更上一层楼奠定良好基础。

¨ 抓住重要且紧急的改进点，抓住企业发展阶段投入产出比最高的改进点，进行研发管理体系建设，为成长性企业科技的持续成长提供动力。

¨ 企业研发体系在从不规范走向规范的过程中，必然需要夯实基础建设工作，才能为企业在多变的市场环境中持续成长提供基础保障。

¨ 研发基础建设必须全面系统，不能存在相对短板。

¨ 研发体系建设将以产品开发流程为主线，各改进方面不能离散、独立。

于是，演讲者提出了中小企业在提升研发管理能力道路上的早期改善模型：

研发管理构成要素

1. 研发战略与业务决策

2. 研发组织运作

3. 产品开发流程

4. 研发项目管理

5. 研发人力资源管理

6.客户需求

7. 系统工程

8. 技术开发

9. 研发IT支撑

10. 技能管理

研发管理管理目标

●针对完成产品开发所需之各项关键作业项目以及质量管理的执行，有一套系统化、标准化的方法在运作，并且将焦点放在容易出错的步骤。

●对于某个研发项目是否启动、或是要终止等重大决策，有一套很精确的评量标准以及排定先后顺序的决策模式，让管理者可以及时做出决定。

●同时进行各项活动（同步工程）以加速产品开发的速度。

●对于跨部门的沟通，有一套良好的权责划分方式以及协调机制。

●强烈的市场导向，在研发活动一开始时，即邀请客户及供货商充分参与。

●在研发活动开始之前，整个项目的规划及准备工作即已完成。

研发管理机构推荐

全球专业从事研发管理咨询领域的企业不多，国外的专业机构包括PRTM公司和IBM公司，国内专业机构只有中天华夏、汉捷等少数几家。2100433B

研发项目管理被一批前沿的企业所采用。其项目管理手段已经被多数企业引入到研发管理领域。但由于国内职业化程度不高等因素，研发项目管理水平仍停留在较为初级的水平。

研发项目管理的研究工作，在全球范围只有短短二十几年的历史。研发项目管理从上个世纪90年代才逐步引入国内。

如何解决这一难题，

一、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗"para" label-module="para">

(二)外评与内评相结合，以外评为主内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。2100433B