行业薪酬白皮书

全国经济增速放缓，行业发展各不相同

白皮书显示，2012年全国经济增速较2011年有缓幅下降，但各行业的发展状况不尽相同。

数据显示，较2011年相比，2012年经济增速下降约1个百分点，但全国CPI被控制在4%以内，经济增长的质量较前一年度有明显提高，说明经济已经进入筑底回升期。

分行业来看，此次经济危机对外向型出口行业的影响远大于其他行业。

电力：火电盈利处于较低区间，行业涨薪动力不足

近年来我国经济的高速发展使社会对电力的需求有增无减，而煤电产业链利润分配却极度失衡，火电行业盈利能力已处底部区域。火电行业作为我国电力供应的主力(80%以上)，每年耗煤占煤炭总产量超50%，我国经济持续高速发展背景下，电力需求快速增长令电煤价格持续上涨。

目前电煤成本占火电生产成本的70%-80%，而电价管控导致火电企业无法转嫁成本长期快速上涨带来的压力，十一五期间行业景气度持续下降，2012年前三季度，火电行业亏损面超过50%，9、10 单月行业陷入整体亏损。

行业薪酬白皮书显示，在目前电力系统中，火力发电厂及运营机构的从业人员约占电力系统的30%，一些新兴的电力环保企业，如脱硫除尘，电厂水化学处理等，其业务开展基本围绕火电厂进行，随着国家对电力投资的调控，火力发电投资增幅逐渐减小，火电人才开始向其他电力公司流动。

电气：行业结构进行调整，高素质人才流动加剧

电气是电能的生产、传输、分配、使用和电工装备制造等学科或工程领域的统称，在2011年电气行业经历了对落后产能的严格调控，同时行业整体也更加重视环保节能等因素，特别是在央视曝光电气设备质量检查之后，电气行业整体对自身产品的质量及能耗指标展开了规范性的工作。

电气行业的这一整体性的工作促使电气行业内高素质人才的流动加速，白皮书中一览英才网HR研究院对电气行业人力资源持续监控数据显示，2012年电气行业3年以上工作经验学历本科以上的人才流动率达到了19%，比上年同期高出约22%。

机电：政策扶持促进行业复苏，行业人才流动渐缓

在我国经济的“三驾马车”中，出口一直是拉动经济增长的重要因素，机电产品作为占据我国出口半壁江山的类别，其发展状况基本可代表我国出口行业的发展情况，在2012年春季广交会上，虽然首日进馆采购商共49615人，比2011年同期增长了10.27%，但在欧债危机持续肆虐，主要发达经济体失业率居高不下，以及新兴经济体面临通胀等因素影响下，不少机电行业参展商看淡后市，感叹订单难求。

机电商会的数据显示，2012年1-3月，我国机电产品进出口总额达4267.9亿美元，同比增长5.4%，低于全商品贸易增幅1.9个百分点，占全商品贸易总额的49.7%，低于2011年同期占比0.6个百分点。据白皮书中一览HR研究院行业人力资源监测中心数据显示，一季度机电行业人才流动总量远高于2011年同期，达到了23%。

下半年，国家各项行业扶持政策陆续生效，行业内销及投资力度有所增强，机电行业产能逐步恢复，行业人才流动趋于正常。

医疗卫生：医改三年成绩总结，行业人才出路更广

近年医疗卫生行业的大事非医改莫属，2012年6月《深化医药卫生体制改革三年总结报告》业已完成并上报国务院，这份报告的完成，意味着中国自2009年以来实行的新医改终于有了全面的官方评估。这份报告指出，自2009年以来，新一轮医改统筹推进五项重点改革，已如期全面完成了三年医改各项任务，交出了一张惠及全民的答卷，中国朝着实现人人享有基本医疗卫生服务的目标迈出了坚实步伐。

医药分离使医生回归到了治病救人的本业上，这也给了药品行业更加广泛的发展空间，据一览英才网HR研究院对制药及药店行业人力资源发展的监控显示，2011年，制药工业领域五子行业产品销售收入为12503.03亿元。较2009年相比，增长了近一半。

在医械领域，随着国家对社会资本进驻医疗行业的支持，近几年医械产业发展速度较为乐观，2010年，我国医械市场增长率为23%，市场规模约1200亿元。2012年一季度医械外贸出口高出全国外贸出口7.3%的增速，使得医械行业整体在2012年处于全员涨薪的局面。

医改为全民建立了基本医疗保险，丰富了基层医疗单位，使医疗卫生行业的人才出路更广，同时医药分离也给药品企业提供了充分的市场空间。

行业薪酬白皮书显示，新医改三年，行业人均薪酬较09年均有了明显增长，增长最快的医疗器械行业，涨幅约33%，增幅最慢的是民营医院工作人员，约17%。

化工：成本上升需求疲软，行业人才流动加剧

据行业白皮书显示，2012年化工行业人才流动趋势加剧，薪酬增幅放缓，导致这一情况的主要原因有两方面，一方面油价持续高位运行使得以石油天然气为原材料的基础化工行业成本上升，另一方面发达国家经济的持续低迷使得化工外贸需求大幅减小，内需受地产调控影响持续难振，下游生产需求疲软，化工行业的产品量价均下滑。

受此影响，化工行业的人才流动较前一年度有了小幅增长，行业加薪意愿不强，许多人才流动基本是薪酬不变的平移。预计此情况将在2013年得到改善。2100433B

这份《行业薪酬白皮书》 从人才流动趋势及各职位的薪酬变化趋势等角度，通过翔实的数据、简明的分析，力图为企业HR提供最真实的行业人力资源发展状况。

一般来讲，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定，可参照当地上一年行业薪酬水平，结合物价因素制定，薪酬水平策略的类型主要有4种，分别是：领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%） 业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

在现代企业的分配制度中，薪酬已不仅仅是工资的代名词，二者有着本质上的区别，简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报，薪酬是一种最重要的、最易使用的激励制度的方法，它是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。 绩效薪酬体系是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。绩效薪酬体系通常是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬体系从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。