项目执行管理管理工具

项目管理工具（一般指软件）是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的一类软件。以某系统为例，介绍下该类系统的一些特点：

计划与执行合二为一

计划与执行处于同步状态。当前的计划实时反映项目成员最新的可交付成果及其完成情况。用户可以追溯项目计划的某条基线，或之前的某个快照版本信息，但用户所使用与共享的当前计划都是唯一的。在任何时间，都不会因计划与实际不符而被愚弄。

责任划分与工作交付清楚明确

当有人更改其承诺时，系统会通知其他相关人员。

系统也提供以下方式优化结果管理：

设置评审与验收的规则

对评审及验收结果进行实时的提醒

实时的概览及周期性报告的邮件通知

使用以上功能，所有利害关系者都可清晰地了解责任与结果

范围定义与沟通综合管理

由于人类沟通能力及大脑的局限，人们往往很难通过一次沟通就把复杂的需求交代清楚。系统支持采用迭代式的方法来沟通需求，它可帮助项目团队制定需求交付计划，促使尽早开始沟通及理解需求，继而逐步清晰需求，这使得人们有更充足的时间来更有系统性地把需求弄清楚，提高项目成功率。做到：

需求管理集中化

通过现状调查监测需求交流问题

自动追踪需求的评审与验收

自动追踪依赖与变更

资源与依赖清晰明确

系统通过以下方式帮助项目团队成员管理复杂的项目：

a）使资源与可交付成果的依赖尽可能明确

b）自动跟踪间接依赖

c）自动监测不恰当的依赖并在需要时警告相关人员（如：一个逾期完成的可交付成果会导致其他可交付成果也逾期）

问题与风险自动跟踪与上报

问题与风险的管理本身就是复杂的。

问题可能是以下中的一种：

1.非问题（如：仅仅是某些人的错误理解）

2.缺陷报告

3.变更请求

4.需要执行的行动

5.风险

问题也可能与资源、可交付成果、项目的子活动、项目的父活动甚至整个项目相关。

风险可能会产生不同的影响：消极影响；积极影响。

风险的发生可以有不同程度的概率（从极细微到极有可能），不同的优先处理级别（从不需处理到必须马上处理）以及不同的处理方法（如：回避、转移、减轻和接受等）。

系统能够帮助您识别风险的概率、风险处理的优先级别及其处理方法。并且，它还能实时汇总所有相关的问题与风险及其解决方法，从而统一有序地管理所有问题与风险。

1.项目进度控制的前提

有效的项目计划和充分掌握第一手实际信息，实际值与计划值比较；

肯定、批评、奖惩等手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约；

及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防；

由部门经理和项目监控人员共同进行。

2.项目进度控制主要手段

项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据。

项目阶段情况汇报与计划：项目经理按照预定的每个阶段点向相管理部门提交项目阶段工作汇报与计划。

3.进度控制内容

主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等方面。

有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题；

信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。

4.不同阶段的项目进度控制

项目准备阶段；

需求分析和设计阶段；

实施阶段进度控制：编制实施总进度计划并控制其执行，由甲乙双方协调进度；计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。

5.关于进度落后时的“赶工”措施

项目经理忽然发现各项工作的完成时间比预计的都长

当项目进度落后时，直接带领项目小组同时进行多个阶段的工作，是不可取的——缺少风险评估；

采取加人、加班、加激励等措施，这些是增加资源而未必会见效的方法。项目经理要考虑适度原则。全面分析项目进度延迟的原因：如果是不合理交付时限要求，应当通过沟通进行变更，以免造成对软件质量或组员心理上的负面影响。否则应从技术、组员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

6.“质量门”

软件开发过程中，每一扇质量门都标志着一个项目阶段的正式结束，只有通过了这扇门，项目才能从一个阶段进入到下一个阶段。

质量门使已经完成的工作和应该完成的工作得到正式的规范，也可以保证项目小组同所有项目干系人之间的交流。它可以像是一份成绩单是一张“出门证”，也可以是一张“进门证”。

质量门这一概念的好处在于：

项目干系人可以和项目经理一起对项目的质量承担责任；

促使项目组在对自己的工作质量进行评估，更好的改进项目质量；

能够保证前一阶段的工作按照正式程序过渡到下阶段。风险评估及时进行，问题及时发现并解决；

加强项目各方的交流，可以促使关键股东的积极参与。

软件项目的进度管理机制包括3个步骤：计划、跟踪、控制。

活动定义——项目活动清单、里程碑清单、更新

活动排序——项目计划网络图、更新

活动资源估算——活动资源需求、资源分解结构（RBS）

活动历时估算——活动历时估算结果、更新

制定进度计划——关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）

进度控制——计划更新、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上,实现工期目标。

软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在项目实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。具体的原因有:

1.80-20原则与过于乐观的进度控制

2.范围、质量因素对进度的影响

3.资源、预算变更对进度的影响

4.低估了软件开发项目实现的条件

5.项目状态信息收集的情况不准确，报喜不报忧

6.执行计划的严格程度

7.计划变更调整的及时性

8.未考虑不可预见事件发生造成的影响

9.程序员方面的因素对进度的影响

10.未考虑软件开发过程的循环、迭代特性

11.其他因素

项目执行管理是在项目管理制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力，他反映了项目计划与目标的贯彻程度。

管理办法和操作程序实际是项目的制度保障体系，在管理办法完成后，需要进一步营造项目执行的环境，明确工作思路和工作程序，及时跟进，及时反馈，加强沟通，以确保工作形成闭环。提高项目的执行力，需要作好以下几项：

1.提高管理人员素质，增强项目执行力意识。

2.提高管理人员责任心，严格执行项目管理办法。

3.造良好的项目执行环境，保证项目执行质量。

4.注重过程管理，及时采取预防和纠正措施。

5.开展项目监察，形成管理监督机制。 2100433B

项目执行成本即项目执行组织阶段的支出或生产前成本，包括项目执行管理费(管理人员工资、办公室等的租金、旅费、项目执行期间的税收和负担)、设备设计和土建工程、招标的支出、建筑、安装、测试等的管理支出、行政建筑物、职工训练的支出、销售的安排、初期的股票发行支出等。

项目成本管理(project cost management)，承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

(1)绩效

绩效是为完成项目工作而执行的各项具体活动的结果，如项目成本花费隋况、可交付成果的完成情况、质量标准的满足程度以及工作细目的划分等信息。这些信息都将被搜集起来，作为项目执行的一部分，并在绩效报告中反映出来。

(2)变更申请

随着项目的开展，根据需要随时提出的一些申请，从而改变项目要求，如扩大或修改项目合同范围，变更项目成本预算或进度估算。2100433B

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。 执行力，对于企业、组织、团队而言意味着什么呢？换言之，如果一个企业或组织、团队没有执行力或执行力不强，对企业、组织、团队而言将会产生何程度的影响？众所周知，执行力实则是一种操作能力，而这种操作能力是贯彻企业战略，完成预定目标的能力。试想一个企业或组织或团队没有执行力抑或是执行力不强，势必意味着企业拟订的战略规划无法落地开花，自然就无从谈起结果乃至收获成功的喜悦，分享投资回报的利润；抑或试想一个执行力不强或者缺乏的企业、组织、团队，势必对所执行的任务会打折扣；而一个被执行者打了折扣的任务最终的执行效果会是令人满意的吗？北京奥组委顾问魏纪中在日前面对媒体采访是强调“国外媒体说中国的腐败问题产生根本在于没有一个好的制度的说法是不符实际的，北京奥组委之所能全世界人民交出一份满意的答卷，没有发生重大违规违法事件，关键在于具备了很强的执行力”（此非魏纪中原话，大意是这样）。因此，一个企业、组织、团队没有了执行力抑或执行力不强，即便是再完美的战略，再周密的规划，最终都将形同虚设甚至会给企业、组织、团队带来毁灭性的灾难！因为好的战略，周密的规划都必须由强有力的执行力来支撑，否则，战略、规划就如同空中楼阁，如同无源之水，无根之木，只需微风轻拂便轰然倒塌。

可是，造成企业组织尤其是中小民营企业执行力缺乏的因素又是什么呢？从多年的管理实践来看，笔者认为造成中小民营企业执行力欠缺抑或是低下的原因主要有以下几个方面：

首先，组织架构不健全，组织职责不清晰，多头管理，政出多门。造成企业组织架构不健全，职责不清晰的因素既有主观上的也有客观上的，对起步阶段抑或发展中的中小民营企业而言尤其如此。企业规模小，往往由于管理理念跟不上会导致主观上对企业组织架构建设不健全，基于组织架构的不健全组织职责不清晰不明确也不足为奇了。在管理过程中最忌“多头管理，政出多门”，而现实中此等现象似乎是司空见贯的家常便饭。中国政府十七大三中全会后不遗余力的推行政治体制改革，全力推行大部制，从某种程度上来说是避免此前那种多个部门都“插一脚”----都似乎具有管辖权，但又都管不好，管不了的“多头管理，政出多门”的现象。这不能不说一种管理体制上的进步与发展，更是一种打造行政执行力，提高行政效率的得力举措。

其次，本位主义作祟。在中国几千年传统文化的熏滔下“官本位”思想确实是导致政府行政能力低下，行政效率不高的垢病之一。“官本位”的实质是各位“诸侯”缺乏大局意识，缺乏系统思考力的表现，更是缺乏责任感的体现。遇到问题或棘手的事情就“推三拉四”，先从考虑自身所在部门这个小范围的利益，而不是从全局出发，以大局为重。试想挟以私欲抑或是私心的执行力能强吗？其实在企业内部也一样存在“本位主义”作祟。笔者曾遭遇一事即为典型的“本位主义”。那时有一物流部门的员工要更换宿舍（此前的宿舍住宿条件的确很差，后来公司条件好转拥有了一较好的房子，拟计划将那些原本住在较差条件下的工人搬到相对好一点的房子里去，从某种程度上亦算得上是企业的人性关怀吧）需要水电工安装照明电线（该水电非笔者职权范围管理的员工）。因此笔者便指派属下与该水电工沟通协调照明电线安装的事情（按照沟通对等原则，笔者的处理方式算不上不妥，笔者的属下与水电工直接协调沟通符合该对等原则），该水电工也高兴的应允了并表示他最近几天有些忙，忙完了将尽快处理，争取一周内搞定。大约过了3天的时间该水电工又致电笔者说是在当天的中午需要全司断电安装欲更换宿舍的照明电路用的控制开关，需要笔者协调。笔者也协调好了，电也断了。可是事后笔者现场了解，需要安装照明电线的宿舍并没有安装。便于次日再督促下属询问该水电工何时能办结。由于时值午餐时间，该水电工并未直接回答笔者下属而是指着他旁边他的主管说需要问问XXXX经理。此刻该经理便对笔者下属说需要笔者部门填写一份采购单据方可办理，因为涉及到采购电线、开关之类的。令人费解的是当笔者的下属与水电工协调安装照明电线时并没有任何人提出需要“填写采购单据”的问题，而此前类似事件的处理也从未如此“兴师动众”过，即便需要涉及上百资金的维修采购项目都从未让HR部门填写过类似单据。笔者百思不得其解，于是致电该水电工了解具体情况后才知道，所谓的单据只不过是“本位主义”在作祟。其实该水电工之所以拖了一周多未安装照明电线，原因在于他一直被其本部门的事务缠身，至于所谓的电线、开关采购该水电工早以采购好了。其实所谓的“采购单据”只不过是一个借口罢了，而背后是“本位主义”抑或是权利欲在作祟罢了。其实再简单不过的小事在“本位主义”的作祟下偏偏要搞得“复杂化”还不忘冠以“按流程办事”的美名。如此以来，所谓的执行力又将何在？其实这也不足为奇，最近网络上不是在沸沸扬扬的议论台湾8.8风灾救灾过程中台军方负责人陈肇敏所谓“要调动军队救灾，得要按规程申请并层层审批方可”的名论吗？正如台湾媒体所言，连关乎民众生死的事情都要层层审批的话？又何谓特事特办？何谓急事急办？可见“本位主义”的确是阻碍执行力的罪魁祸首。

再次，造成执行力缺乏抑或低下的因素就是执行者本身，这也是影响执行力的最核心最关键的因素。人是影响执行力最关键最核心因素，并不难理解。因为无论是战略还是规划，抑或是一个简单的操作都必须要靠人来执行。同样的一项工作作任务，在同等的工作环境与资源条件下，由于执行个体的不同，执行的结果却并不一样，归根结底在于执行者本身。于是乎，同样是面对天灾在5.12汶川大地震的救灾过程中无论是温家宝总理在地震发生后2小时亲临灾区还是后续解放军千里奔赴都可谓是“高效神速”的执行力；而对照8.8台湾风灾马英九在灾后11天才到达遭受灭村之灾的小林村以及台军方调动反应的迟钝不力，遭至媒体舆论的痛批的深刻对照，不难看出执行个体对于执行力本身的影响是何等的重要。其实，相对于两位领导人而言不能单纯的说是执行力而这种灾后2小时与11天后到达受灾现场的背后也充分凸显了二者的领导力高低与否。那么造成执行主体不同，执行效果迥异的因素又是什么呢？笔者认为无外乎是“沟通、协调、反馈、责任与决心”。沟通是确保执行力的前提。试想如果我们接受一项任务由于不能做到有效沟通，几乎无法了解为什么要执行这项任务？为什么这项任需要我去执行而不是其他人？更不能明确这项任务的具体目标，完成标准与完成时间期限？试想这一切都没搞清楚的话又如何谈所谓的执行？通常在一些企业组织里面，管理者或领导者在交办工作任务是往往忽略对沟通的重视，以为只要把任务交待下去下属就一定能够按预期效果去执行了。孰不知，正是由于沟通的欠缺抑或是不到位，导致属下无法正确理解上司的意图更无从获得完成任务的具体而明确的标准和时间期限，再加上司的“忙”压根就不给属下时间去询问的话，执行者只能凭着自己的理解去执行，如此以来执行的效果就可想而知了。协调是有效执行的手段。执行一项战略抑或是一项工作任务，在这个讲究团队作战的时代，绝非某一个人或某一个部门就能轻易完成的，必然需要协调多方资源多方人力共同去达成组织共同的目标。诚如前面所提及的笔者遭遇的“本位主义”的案例中亦可体现出协调的重要性。那位水电工之所对一项只需10分钟即可完成的事情却耽搁了一周多的时间还没开始做的背后也凸显出正是由于无法协调安装照明电线与完成部门主管交办的其他事务，只好从“本位主义”出发尽可能的拖延非本部门事务了。反馈是确保有效执行的基本保障。执行力的好与坏要经过反馈来得知。假设前述案例中那位水电工能够将他无法协调安装照明电线与完成本部门交办的工作任务的讯息及时向请求部门HR提出，给予及时的反馈话，或许一个简单的动作就不至于要拖延一周多了吧。同样的在竞争激烈的当下，假设SALS能够充分利用反馈功能，不管是市场被动反馈还是主动反馈，并将这些反馈信息假以具体而细致的数据展示，势必能透过现象窥见本质与市场规律，进而做到“趋利避害”又何愁不能做到“战无不胜”呢？责任是有效执行的关键。做任何事情如果没有了责任感，就无所谓“执行力”了，即便是有高效的执行力，那么其破坏性定当是毁灭性的。人的责任感如果仅仅依靠道德力量来约束的话，必将是可悲的。如果道德约束能医治责任感的缺失的话，或许任何国度都可以废除国家机器-----警察和军队以及一系列的法律法规了。员工的敬业精神是需要大棒加胡罗卜来强化与培养的，而唯有拥有一批敬业的员工，企业组织的执行力才可能提升。决心是有效执行的基础。有道是：狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害。决心实则是一种执行的魄力。在企业管理过程中抑或是工作任务的完成过程中，如果缺少了魄力，意味着失去了决心。试想当初任正菲先生在面临华为内部流程再造没有那种“此流程固化五年，任何人不得擅自更改，否则，一律OUT”（此并非任正菲的原话，大意是如此）坚决执行的魄力与决心，能有华为今天的成功吗？比尔盖茨曾说“21世纪的竞争关键在于脖子以上部分的竞争”。脖子以上的竞争背后就是人的竞争，而人的竞争除了创新能力、思维观念外，执行力的竞争也是不可或缺的！

执行力对企业、组织、团队乃至个体是如此的重要，那么究竟该如何提升执行力呢？关于执行力建设与提升的论述和培训课程的确很多，很难说谁优谁劣，确乎是仁者见仁，智者见智。从多年的管理实践来看，笔者认为要打造执行力文化抑或是执行建设与提升，应当从以下方面着手。

首先，健全并完善组织架构，建立相应的责任追究机制。在市场化竞争格局中，企业组织架构及业务流程都应按照“客户导向”的原则来设置。流程要做到能根据客户的需求对市场作出敏捷的反应，及时将客户需求的变动转化为企业发燕尾服的原动力，这需要企业关键的业务流程能与市场进行无缝对接。而企业组织架构也必须要根据流程的变动作必要的调整，包括横向职能部门设置、职能划分及纵向职能划分、互补，以确保保组织职能能够更好更敏捷的对业务流程的运行起到支撑。健全并完善组织架构除了优化职能建制外，还必须要厘清组织中各职能部门的职责，避免出现“多头管理，政出多门”的现象出现。建立一套适合企业组织的责任追究机制也是确保组织执行力提升的关键要素。企业组织在打造企业执行力建设过程中，健全完善的组织架构是基本的资源保障，而一套具有可操作性强的问责机制如同国家机器中的规范有效的法律法规体系。如此以来才能做到组织内部有人违背组织价值原则与管理规范，执行不到位时才能做到“有法可依，有法必依，违法必究，执法必严”。

其次，规范并优化人力资源管理。人力资源管理作为舶来品进入中国已有20多年了，国内企业对于人力资源管理的理解不但存有误解，而且对人力资源管理的重视程度也极其不够。而这种误解关键是由于过往主要是依靠企业家的才能而取得成功，往往会造成企业家个人对人力资源的误读，认为企业最大的资产就是领导人的智慧和资源，从而忽视了下属能力的培育与发展，导致现在许多企业发现“头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用，“腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够硬，企业自然无法保持持续快速的发展。孰不知，企业执行力的提升在某种度上如果没有“头”的领导力提升与“腰”的不折不扣的执行，是无以谈执行力的。人力资源的规范与优化，培育与使用是企业提升执行力的着力重点。对当下国内企业尤其是中小民营企业而言，重点不在于是面向市场招聘大量的人才，而是要着力解决企业内部人力资源的管理体系建设。缺乏完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值。因此对于国内中小民营企业而言规范并优化企业人力资源管理的最核心的课题是构建让符合企业战略发展的人才充分发挥价值的平台，如以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组及人才考评、激励、约束原则、机制等，招聘到对的人，做到“适才适岗”，同时培育并使用合适的人，而拼弃那种“任人唯亲”错误理念，力求让每个岗位上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要求来规划其行为，形成企业发展的合力。国内企业尤其是中小民营企业执行力之所以缺乏，恰恰是对人力资源管理的忽视所至。

再次，充分重视企业文化建设，构建和谐的企业文化。“物以类聚，人以群分”，人作为一种社会性动物，各个个体都有自己的心智模式与主观判断，基于心智模式与主观判断的不同，自然会产生出不同的行为方式，即便是对同一事物亦是如此。企业除了依赖硬性的组织框架及制度约束外，企业文化就如同社会道德一样，可以有效的导引并约束员工的行为方式。企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人的力量。企业文化也是可以塑造的，它可以由企业的相关人员精巧设计，并通过一系列有效手段有针对性的传达给企业的每个员工。看看张瑞敏砸冰箱的故事、读读GE的杰克。韦尔奇的自传，了解一下联想的“入模式”的培训，或许我们就能明白大凡优秀企业的领导者是如何精巧的设计了他们企业的文化根基，又如何通过简洁、有效的手段将之在各个层面延展开来。企业文化建设并非本文探讨的主题，在此笔者不必赘言。相对于海尔、GE甚至联想，国内中小民企业对企业文化的构建的确是欠缺得很，而一个没有企业文化熏陶的企业组织，其执行力如同使去道德约束力与舆论监督力，再加上制度体系的不完善抑或是不具可操作性，执行力能提高吗？

最后，领导者要以身作则，带头不折不扣的强化执行。领导者的以身作则是一种行为示范，是无声宣贯但却掷地有声，威力无比。张瑞敏当初的挥捶恕砸冰箱，实质是运用砸冰箱这种手段来示范当时的海尔人对产品品质的严格要求。难道张瑞敏当年的恕砸冰箱不正是一种以身作则的示范吗？身为企业领导者对不良品是如此的痛恨至极，又有哪位企业员工敢无视产品品质？！榜样的力量是无穷的！企业领导者对于执行不折不扣的表率，如同榜样的力量，将会潜移默化地影响和引导组织内部各阶层的员工对执行力的理解与践行。

执行力对于企业组织而言是一个永恒的主题，而组织欲提升企业执行力必须要进行系统化的组织建设，因为执行力建设本身就是一项系统工程。

只有同时做到以上四点，项目策划管理才能高效的进行，从而提高公司的整体竞争力。2100433B