项目集成计划

1、各种信息的综合分析

需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。

2、项目集成计划初步方案的编制

项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。

3、项目集成计划最终方案的编制

项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。

4、项目集成计划的全面综合平衡和审批

项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。

1．缺乏分析和给出项目各方面科学配置关系的方法

项目集成计划与控制方法应该是基于项目自身特定科学配置关系的一种系统性和全局性的计划与控制的方法，但现有方法（包括PMBOK的2004版）缺少分析和给出这种“项目自身特定科学配置关系”的技术方法，而找不出每个具体项目自身独有的项目目标、要求、产出物、工作和资源等方面的相互匹配关系，人们就无有依据去开展项目集成计划和控制。

2．缺乏基于全面优化的系统性集成计划与控制的方法

项目集成计划与控制追求的最高目标是按具体项目科学配置关系的全面优化的系统性集成计划与控制，但现有方法（包括现有的统筹法和系统工程等方法）还没有能够全面优化项目众多要素、工作和各方面要求以及各种项目条件的技术方法，而无法对具体项目这些方面进行系统性的全面优化，人们也就无法开展真正项目集成计划和控制工作。"para" label-module="para">

3．缺乏按公平与效率最佳配置的项目集成管理体制

项目集成计划与控制的根本目的是同时实现项目价值的最大化（效率）和项目价值分配的合理化（公平），从而使项目所有相关利益主体的利益都能得到全面协调和实现。但是现有项目管理体制难以按照这种模式进行集成计划和控制，因为项目主要相关利益主体都更注重自己价值的最大化（效益/效率），结果使整个项目无法实现公平与效率的最佳配置。

4．缺乏按一元化的项目集成计划和控制的管理机制

项目集成计划和控制中最关键的管理机制是一元化的集成健康化和控制机制，即有一个主体去统一计划和控制项目的各个方面的机制。这就要求项目各相关利益主体必须按一定程序去建立一套授权系统（Authority System）并由此而实现整个项目的统一计划安排和统一管理控制。这包括统一计划和控制与调度项目内外部资源和项目各项工作以及各种变更等。

造成上述项目集成计划和控制方法的问题原因很多，上到基于私有制的社会体制和机制，下到现行社会分工与合作模式等等。由于在现有体制中所有权是决定一切管理和决策权的根本，所以谁是项目拥有者（Owner/Sponsor）谁就是项目的最终决策者。但是多数项目拥有者并不是项目管理的专家，因为他们多数制作一次项目，这就使得项目集成计划与控制体制和机制存在严重的责权利不统一问题。同时，由于几千年的农业社会和工业社会这种以日常运营为主导的社会，人们在周而复始的社会活动中按照严格社会分工与合作的模式进行生产和生活，所以并不真正需要项目的集成计划与控制方法。例如，在农业社会中人们开垦土地的项目在很短时间完成后就可以成百上千年地按照日常运营的方法耕种下去，即使在工业社会人们花轿短时间完成建设工厂的项目后就可以几十年一贯制地按照日常运营的方法经营下去。结果人们更多地关注日常运营管理理论与方法的建设，甚至使用日常运营中基于分工的智能管理方法去管理项目，最终使项目集成计划和控制的方法不但存在严重不足，而且使得项目管理跟多注重于项目专项计划与管理及其原理和方法的研究。

项目集成计划编制的主要依据是，通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：

1) 项目的各项专项计划；

2) 历史信息与数据资料；

3) 组织政策与规定；

4) 限制因素与条件；

5) 假设前提条件。

1）指导项目的实施；

2）记录项目计划的各种假设前提条件；

3）提供绩效度量和项目控制的基准；

4）项目相关利益者之间沟通的基础；

5）规定项目跟踪评估的时间、内容和范围。

项目集成计划编制的主要工具和技术：

1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）；

2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT）；

3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验；

4)项目管理信息系统；

5)项目挣值管理方法（两要素集成）；

6)分步集成和多要素集成方法。

项目集成计划实施的主要结果：

1、工作结果

项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要使用的成本。工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中。

2、变更请求和改正措施

执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。2100433B

项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。

1)项目全风险集成计划与控制的整体方法。这是指对于项目初始决策和跟踪决策以及项目确定性和不确定性要素与条件的全面集成，即综合考虑所有这些人为或主观（决策）和环境或客观（条件）的不确定性去做好项目集成计划与控制的方法。 2)项目初始决策的全风险集成管理。这要求在项目初始决策中必须全面考虑项目确定性和不确定性条件与环境并综合考虑项目全过程、全要素和全团队的集成，从而做好计划与控制，因为项目初始决策的集成好坏决定了项目的成败。

3)项目跟踪决策的全风险集成管理。这要求在项目跟踪决策中也必须全面考虑项目确定性和不确定性条件与环境以及项目全过程、全要素和全团队的集成，从而做好项目计划的变更与控制，因为项目跟踪决策是改正错误和挽救项目的关键。

4)项目确定性环境与条件的集成管理。这是指在项目全过程中对于项目的确定性环境与条件所进行全面集成的计划和控制，其中项目条件是指项目组织可以控制的内部要素，而项目环境是指项目组织不能支配的外部要素。

5)项目不确定性环境与条件的集成管理。这是指在项目全过程中对于项目的确定性环境与条件所进行全面集成的计划和控制。

项目变更总体控制的配置管理技术方法原理与模型

项目集成计划和控制必须依据各种信息和通过开展项目变更的整体控制来实现，其中项目集成计划和控制所依据的信息不断和及时更新的，这种项目集成计划与控制所需信息的及时更新的方法和模型，这是一种使用项目实际数据不断替代预测数据的过程。 项目集成计划与控制工作还必须使用预防和变更的方法对由于最初项目计划不周的情况进行改正或调整，

项目集成计划与控制的主要工作包括两个方面，其一是积极努力地提高项目集成计划实施的绩效以弥补项目计划和项目实际之间的差距，其二是设法修订项目的计划和标准以适应项目环境与条件的变化和计划不周所带来的问题。前者属于对项目可能出现问题而积极采取的各种预防措施，后者是在项目出现问题时积极进行的项目变更。因此项目变更实际上就是对于项目计划和标准的修订，在这种项目变更时必须开展项目变更的总体控制。这种项目变更总体控制也叫项目变更的集成控制（Integrated Change Control ），它是贯穿项目集成计划实施全过程的管理工作之一，项目发生的任何变更都必须开展这种项目变更的总体控制工作。

1）一般管理的方法和工具；

2）相关专业技术与管理的知识和方法；

3）项目工作授权系统；

4）项目状态评审会议；

5）项目信息管理系统。

制定软件项目计划项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则：

（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性。

（2）系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关．从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。

（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。

（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。

（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。

（6）职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。

项目计划综述

古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况，直接面临突入其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目管理中的重要性。在大型工程项目中，项目计划的制定是件非常重要但又非常有难度的事情，今天有同事问到：究竟应该怎样做计划呢，PMBOK中有五大过程组，计划是其中的一个过程组，但又没有明确在具体项目中究竟如何作好项目计划。

项目计划明确项目范围

什么时候项目范围，简单的说就是项目中所有要做的工作。在TK项目中，首先接触到的是客户的网络需求，根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同。这时候初步明确项目的范围就是：项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什么样的网络，如何验收等等，具体来看项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。

一般而言TK项目的工程实施过程分为：网规、站点获取、站点模型设计、土建设计、土建实施、电信设备安装、系统集成、移交运维。这是项目的主计划。（与此同时，项目可能还包含土建、外线等分包计划，物流计划等，叫做项目的从计划。这里主要将项目主计划的指定。）然后再层层进行WBS分解，初始的就是一些关键里程碑点。然后在里程碑基础上，进行层层分解成项目的1-3层WBS（有些工程更复杂的话也许能分到5层WBS)。这里面最核心的是站点的管理，将站点管理相关工作范围明确了。

最好还要明确各工作包之间的依赖关系，特别是各工序之间的依赖关系要明确。

项目计划定义项目组织

根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。

项目计划分解WBS

根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意风险时间的储备）

项目计划输出进度计划表

前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计划的执行都会带来极大的风险。将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。

项目计划主从计划匹配

当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划进行匹配，比如物流计划的到货时间点与主计划设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计划交付点的匹配。否则出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去。

项目计划项目计划的确认

最后的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，要尽量协商再调整，确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是大型TK项目经常碰见的问题。

项目计划-计划类型 项目计划的主要要素项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。

(1)里程碑计划

里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表

(2)项目实施计划

一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。

项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。

(3)项目进度计划

项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。

按国际惯例通用的标准文本格式形成的项目计划书，是全面介绍公司和项目运作情况，阐述产品市场及竞争、风险等未来发展前景和融资要求的书面材料。

保密承诺：本项目计划书内容涉及商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。未经本人同意，不得向第三方公开本项目计划书涉及的商业秘密。

一、项目企业摘要

创业计划书摘要，是全部计划书的核心之所在。

投资安排

资金需求数额（万元） 相应权益

拟建企业基本情况

公司名称、联系人、电话、传真、E-mail、地址、项目名称；

您在寻找第几轮资金 □种子资本 □第一轮 □第二轮 □第三轮；

企业的主营产业；

其它需要着重说明的情况或数据（可以与下文重复，本概要将作为项目摘要由投资人浏览）。

二、业务描述

企业的宗旨（200字左右）

主要发展战略目标和阶段目标

项目技术独特性（请与同类技术比较说明）

介绍投入研究开发的人员和资金计划及所要实现的目标，主要包括：

1、研究资金投入

2、研发人员情况

3、研发设备

4、研发产品的技术先进性及发展趋势

三、产品与服务

创业者必须将自己的产品或服务创意作一介绍。主要有下列内容：

1、产品的名称、特征及性能用途；介绍企业的产品或服务及对客户的价值；

2、产品的开发过程，同样的产品是否还没有在市场上出现？为什么？

3、产品处于生命周期的哪一段；

4、产品的市场前景和竞争力如何；

5、产品的技术改进和更新换代计划及成本，利润的来源及持续营利的商业模式。

生产经营计划。主要包括以下内容：

1、新产品的生产经营计划：生产产品的原料如何采购、供应商的有关情况，劳动力和雇员的情况，生产资金的安排以及厂房。