项目管理——最佳实践案例剖析（第4版）

1个项目=5个阶段=22个个体步骤。

译者序

前言

第1章项目、项目管理和项目群管理

项目是一种工作

项目区别于任务和过程

项目群是项目的集合

项目管理成熟度

项目综合管理

项目管理职务不同于技术或者

产品管理职务

有效的项目经理管理项目利益

相关者的期望

五项重要的项目群管理功能路

径图

本章要点

第1部分定义项目目标

第2章把项目与产品相连

项目战略排列

项目生命期和产品生命期

项目完工包括符合要求的交付成果

交付型组织和消费型组织

所有项目都包含协议

好的边界

采取行动

本章要点

第3章以三重约束条件权衡竞争要求

衡量项目绩效的多种方法

三重约束条件

帮助评估竞争要求的一个模型

根据风险调整基线

三重约束条件如何帮助解释三

种常见的权衡

控制过程中的三重约束条件

平衡竞争要求的其他例子：财务管理

作为决策过程的项目管理

本章要点

第4章合同、谈判和建议书

合同

合同谈判

建议书：一类特殊的项目

准备建议书的过程

国际项目

本章要点

第2部分为项目做计划

第5章计划一个项目

整合项目计划

在项目计划过程中使用计算机软件

“计划书”

在实施期间运用项目计划

项目计划是一项投资，而非支出

本章要点

第6章工作分解结构

工作分解结构

工作包与WBS词典

用从上而下方法开发WBS

从完整和控制角度组织WBS

用从下而上计划方法开发WBS

核实工作范围

工作范围是项目综合管理的基础

本章要点

第7章进度计划

进度计划表格概述

条形图

里程碑

网络图

网络逻辑图

为什么要使用网络图

计算机软件

有用的提示

本章要点

第8章时间估计以及进度计划压缩

时间估计的类型

PERT时间估计法

最早与最晚开始和结束时间

本章要点

第9章费用估算以及预算

资源计划

费用估算

项目费用系统

预算费用

计算机软件

本章要点

第10章有限资源的影响

资源

计算机软件

时间与费用之间的平衡

本章要点

第11章项目风险与问题管理

以团队为基础的项目管理的十个步骤

建立良好的决策制定文化

本章要点

第3部分领导项目上的工作人员

第12章交付型项目的组织设计

三种组织形式

其他类型的组织形式

非正式组织

本章要点

第13章项目团队建设

核心团队和扩展团队

从项目范围开始人员配备

正式的项目权威

为项目配置人员

人员的来源

折中

控制

指派任务

虚拟项目团队

变一个小组为真正的团队

计算机软件

本章要点

第14章组织支持团队

参与和承诺

协调

与支持小组的交互作用

分包商

本章要点

第15章项目经理的角色

项目经理的能力

项目管理职业路线

项目经理是做什么的

激励理论及其延伸

三种有效方法

本章要点

第16章对项目经理的实用提示

沟通

解决冲突

高效的时间管理

实用提示

本章要点

第4部分控制一个项目

第17章项目控制的要素

制定基准

制定绩效度量方法

按照基准度量绩效并确定

偏差

预测

纠正措施

多个项目

计算机软件

本章要点

第18章项目回顾

回顾的必要性

进行回顾

定期回顾

追踪行动

专题回顾

本章要点

第19章项目成本报告

成本监督

计算机成本报告

成本监督问题

挣值管理

计算机软件

本章要点

第20章处理项目变更

项目绩效记录：好或不好？

管理变更的过程

难以管理的风险和问题

本章要点

第21章解决不可避免的问题

一般方法

决策树

矩阵排列

解决问题的方式

本章要点

第5部分完成一个项目

第22章完成合同

逐步关闭一个项目

验收

控制范围的变更

将报告写成文档

提高成功的概率

本章要点

第23章最后收尾

人员问题

所得经验和审计

智力财富和所有权

本章要点

第6部分项目管理中的其他事项

第24章小项目

简化的管理

问题

本章要点

第25章新产品开发项目

为什么新产品开发项目是

独特的

一个总的框架

模糊前端（FFE）

阶段和门（S&G）

持续销售问题

资源过载

本章要点

第26章项目管理软件

何时使用计算机项目管理软件，在哪里使用

谨慎地使用项目管理软件

其他软件

本章要点

第27章您要前往何处

总结

继续发展项目管理技能

项目管理的未来2100433B

项目管理初学者的指南，经验丰富的从业者的参考，本书写给那些有兴趣用系统方法管理项目和项目群的人。

如何成功地进行项目管理？如何实现可持续发展的项目和项目群管理？项目管理大师小米尔顿·D·罗西瑙和格雷戈里·D·吉森斯在本书中：

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本书是在《项目管理实践》上一版的基础上写成的国际本，着重于项目管理的可操作性和实践性，舍去了大部分与实践无直接关系的理论，从项目管理的“技术”角度，阐述了项目管理在实践中的应用。本书按照项目生命周期展开论述，风险管理的内容贯穿教材始终。还特别介绍了MSP及Excel等软件在项目管理中的应用。本书行文简洁，适用于课堂教学、相关培训，是项目管理从业人员的实践指南。

项目管理最佳实践（第3版）覆盖了全球项目管理领域的新发展，以及对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中描述了来自50多家世界级企业的高级管理人员和项目经理的真知灼见和最佳做法，涉及项目管理体系方法，文化、培训与教育，非正式项目管理和《POMBOK"sup--normal" data-sup="1" data-ctrmap=":1,"> [1]

第1章理解最佳实践 1

1.0 简介 1

1.1 瓦锡兰公司在业务发展项目上的效益管理 2

1.2 项目管理最佳实践：1945—1960年 3

1.3 项目管理最佳实践：1960—1985年 4

1.4 项目管理最佳实践：1985—2014年 7

1.5 高级管理人员对项目管理的看法 11

1.6 最佳实践步骤 15

1.7 第一步：定义最佳实践 16

1.8 第二步：寻找最佳实践 19

1.9 仪表板与计分卡 29

1.10 关键绩效指标 32

1.11 第三步：确认最佳实践 35

1.12 第四步：最佳实践的等级 37

1.13 第五步：管理最佳实践 39

1.14 第六步：重新确认最佳实践 39

1.15 第七步：用最佳实践做什么 40

1.16 第八步：在公司内部交流最佳实践 41

1.17 第九步：确保最佳实践得到运用 43

1.18 常见的理念 44

1.19 最佳实践库 45

1.20 惠普：最佳实践在行动 47

1.21 DTE能源公司的最佳实践活动 49

1.22 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法 52

第2章从最佳实践到伤脑筋 59

2.0 简介 59

2.1 伤脑筋之一：好心办坏事 59

2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 60

2.3 伤脑筋之三：客户满意度 61

2.4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求 62

2.5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级 62

2.6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择 63

2.7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择 64

2.8 伤脑筋之八：是否外包 64

2.9 伤脑筋之九：决定何时取消项目 65

2.10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励 65

2.11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化 66

2.12 伤脑筋之十二：政治影响 67

2.13 7宗罪引发的伤脑筋 73

2.14 一些不那么伤脑筋的问题及来源 83

2.15 项目的10大创伤 85

第3章追求卓越之旅 94

3.0 简介 94

3.1 项目管理的战略规划 96

3.2 日立公司 104

3.3 通力公司的项目管理挑战 109

3.4 “隧道”尽头的光亮 112

3.5 固特异公司 114

3.6 管理假设 117

3.7 环保项目中的管理假设——世界自然基金会 118

3.8 项目治理 121

3.9 阻碍项目管理走向成熟的7大误区 123

3.10 摩托罗拉公司 125

3.11 德州仪器公司 126

3.12 惠普公司：识别需求 128

3.13 惠普公司：旅程和障碍 129

3.14 库博标准汽车公司 135

3.15 航行服务局：按时—按预算 140

3.16 DTE能源公司 146

3.17 Key Plastics公司 147

3.18 ILLUMINAT公司和项目管理的战略经营 150

3.19 阿瓦隆电力及照明公司 153

3.20 Roadway快递公司 154

3.21 Defcon公司 155

3.22 Kombs工程公司 157

3.23 威廉斯机床公司 157

第4章项目管理体系方法 159

4.0 简介 159

4.1 卓越项目管理的定义 159

4.2 认识到对开发体系方法的需要 164

4.3 企业项目管理体系方法 167

4.4 标准体系方法的好处 171

4.5 关键组件 172

4.6 SAP 174

4.7 凯希典：整体多级进度计划 177

4.8 Tecnicas Reunidas公司 179

4.9 Teradyne：从传说到现实 185

4.10 Slalom 咨询公司：项目管理的多种功能 189

4.11 Slalom咨询公司：用框架来代替体系方法 191

4.12 生命周期阶段 192

4.13 扩展生命周期阶段 193

4.14 Churchil Downs公司 194

4.15 Indra公司：体系方法的需求 194

4.16 体系方法的实施 196

4.17 实施中的重大失误 197

4.18 克服开发和实施障碍 198

4.19 项目管理工具 199

4.20 瓦锡兰公司：认识到支持工具的需求 204

4.21 萨蒂扬公司：项目流程监管 205

4.22　萨蒂扬公司：项目的客户愉悦指数 208

4.23 通用汽车动力系统集团 211

4.24 爱立信电信公司 212

4.25 Indra公司：项目收尾 214

4.26 Repsol勘探与生产GIP方法——项目质量管理过程在决策中的应用 216

4.27 Rockwell自动化公司：追求共同流程 221

4.28 宣伟涂料公司 226

4.29 医疗互助公司 229

4.30 豪瑞集团 231

4.31 Westfield集团 234

4.32 惠普公司 236

4.33 DTE能源公司 237

4.34 阿尔斯通公司 242

4.35 Cassidian：项目管理中的黄金法则 245

4.36 当传统方法论可能失效时 247

第5章整合的流程 250

5.0 简介 250

5.1 理解整合的管理流程 251

5.2 辅助项目管理流程的演进 251

5.3 苏黎世美国保险公司 254

5.4 全面质量管理 256

5.5 并行工程 261

5.6 风险管理 261

5.7 瓦锡兰公司：对积极风险管理的需求 263

5.8 ILLUMINAT公司的高效风险管理 265

5.9 Indra公司：当风险变成现实（问题管理） 269

5.10 风险管理的失败 270

5.11 用风险管理定义成熟度 271

5.12 波音公司 272

5.13 变更管理 273

5.14 惠普公司 274

5.15 其他管理流程 275

5.16 挣值管理 275

5.17 DTE能源公司 275

第6章文化 277

6.0 简介 277

6.1 公司文化的创建 278

6.2 公司的价值观 279

6.3 文化的类型 280

6.4 公司文化应用于工作 281

6.5 Indra公司：构建有凝聚力的文化 284

6.6 maxIT-VCS公司 287

6.7 DFCU财务公司 289

6.8 ILLUMINAT公司 303

6.9 DTE能源公司 305

6.10 惠普公司 305

6.11 在新兴市场中进行项目管理的障碍 306

第7章管理层的支持 313

7.0 简介 313

7.1 高级管理人员明确的支持 313

7.2 项目发起机制 314

7.3 卓越的项目发起机制 317

7.4 惠普公司项目发起机制在行动 318

7.5 苏黎世美国保险公司：提高干系人的参与度 319

7.6 项目治理 320

7.7 Tokio Marine集团：卓越的项目治理 322

7.8 对项目经理的授权 327

7.9 工作中的管理层支持 328

7.10 获得一线经理的支持 331

7.11 DTE能源公司 331

7.12 启动倡导者和退出倡导者 332

第8章培训和教育 336

8.0 简介 336

8.1 现代项目管理的培训 336

8.2 对商业教育的需求 337

8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性 339

8.4 国际学习学院 339

8.5 确定培训需求 343

8.6 选择学员 344

8.7 项目管理培训的基本原理 344

8.8 项目管理教育的一些变化 345

8.9 课程设计和授课 347

8.10 衡量培训的投资回报率 349

8.11 项目管理是一种专职工作 349

8.12 竞争力模型 351

8.13 Harris集团 360

8.14 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值 365

8.15 马恒达科技有限公司的整合项目管理 367

8.16 惠普公司 370

第9章非正式的项目管理 372

9.0 简介 372

9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理 372

9.2 信任 374

9.3 沟通 375

9.4 合作 377

9.5 团队工作 377

9.6 用颜色标示的状态报告 378

9.7 危机仪表板 379

9.8 实际工作中的非正式的项目管理 381

第10章理解最佳实践 383

10.0 简介 383

10.1 情景领导 383

10.2 矛盾解决 385

10.3 实现卓越所需的人员配备 387

10.4 虚拟项目团队 389

10.5 奖励项目团队 390

10.6 带来优秀行为表现的关键 393

10.7 主动与被动的项目管理 396

第11章衡量项目管理培训的投资回报率 400

11.0 简介 400

11.1 项目管理的效益 401

11.2 ROI模型的发展 402

11.3 ROI模型 402

11.4 生命周期的制订计划阶段 403

11.5 生命周期的采集数据阶段 404

11.6 生命周期的分析数据阶段 407

11.7 生命周期的生成报告阶段 411

11.8 结论 411

第12章项目办公室 412

12.0 简介 412

12.1 波音公司 414

12.2 飞利浦医疗软件客户服务 416

12.3 maxIT-VCS公司 421

12.4 Aviva-Canada公司 422

12.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435

12.6 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理 437

12.7 项目办公室的类型 440

12.8 戴尔公司 441

12.9 计算机科学公司 448

12.10 Slamon咨询公司：理解PMO的本质 454

12.11 DTE能源公司 460

12.12 Chubb公司 461

12.13 惠普公司 462

12.14 星空联盟 465

12.15 项目审计和PMO 466

12.16 项目健康度检查 469

12.17 年度PMO大奖 471

第13章六西格玛和项目管理办公室 478

13.0 简介 478

13.1 项目管理和六西格玛的关系 478

13.2 让PMO参与 480

13.3 传统的和非传统的六西格玛 481

13.4 理解六西格玛 482

13.5 破解六西格玛迷思 484

13.6 对评估的使用 486

13.7 项目选择 489

13.8 典型的PMO六西格玛项目 490

第14章项目组合管理 492

14.0 简介 492

14.1 为什么要运用项目组合管理 493

14.2 高级管理层、干系人及PMO的参与 494

14.3 项目选择中的障碍 498

14.4 对项目的认定 498

14.5 初步评估 502

14.6 对项目进行战略性选择 503

14.7 战略时机选择 505

14.8 分析项目组合 506

14.9 实现期望的问题 507

14.10 Rockwell自动化公司的项目组合管理 509

14.11 世界自然基金会 510

第15章全球卓越项目管理 514

15.0 简介 514

15.1 IBM公司 515

15.2 CA科技公司：成功的项目交付与管理 537

15.3 微软公司 549

15.4 德勤公司：企业项目管理 560

15.5 柯马公司 576

15.6 Fluor公司：项目执行的知识管理 586

15.7 西门子PLM软件公司 596

第16章价值驱动的项目管理 603

16.0 理解价值 603

16.1 近年来对价值的研究 604

16.2 价值与领导 606

第17章兼并与收购对项目管理的影响 618

17.0 简介 618

17.1 为成长进行规划 618

17.2 项目管理增值链条 619

17.3 并购前期的决策制定 621

17.4 收购与被收购 626

17.5 最佳实践：江森自控公司案例研究 627

17.6 整合成果 631

17.7 价值链条战略 632

17.8 失败与重新构建 6342100433B