项目管理过程成熟度模型

项目管理知识区域

（1）项目集成管理，是确保项目不同要素间互相协调。项目成功和组织成功取决于，在不同成熟度阶段，把有效的pm策略与正确利用pm技术这两者相集成。项目管理的集成、应用、过程、项目生命周期各阶段等类似的主题都包括在这一区域。第1级，项目计划没有按结构形式编制，无项目管理信息系统。第2级，包括基本项目计划和项目组织结构在内的非正式pm工具和实践得到确定。第3级，建立了一套正式的pm方法并按此进行管理，此外，pm信息系统已建立和管理，用以收集、处理、分配必要的数据。第4级，组织已经建立项目控制过程，在不同的知识区域和项目之间进行集成和协调。多个项目经理和项目经理的主管将pm信息系统集成，并用于多个项目。此外，项目控制过程也综合集成，将范围、成本、进度、质量管理等的风险降至最低程度。第5级，整个集成管理过程得到周密计划和优化，pm过程得以持续改进。

（2）项目范围管理，是明确和控制项目所有的要素和可变量的过程，包括项目规划、项目控制、比较分析、项目执业指导、开工会议、工作范围说明、项目范围的合法化，以及控制过程开始实施等。第1级，在混乱状态下指派了项目经理，没有一套方法来实施和控制项目。第2级，确定了非正式的工作分解结构和范围变化控制过程，pm团队同意非正式地开始实施项目。第3级，建立了正式的项目经理执业指导和项目经理的职能，对范围计划、定义、证实过程等进行了管理。第4级，产品和范围管理已经集成，以确保项目成功，范围变化控制和证实过程制成文件并得以集成。第5级，整个范围管理过程已经计划和优化，pm过程得以持续改进。

（3）项目时间（进度）管理，是确保项目按时竣工，这对任何一位项目经理来说都是一项挑战，包括活动定义、活动程序、工期预算、工程进度开发、工程进度控制等。使用各种技术方法，如横道图、Critical Path Method/pert（关键路径法/计划评审技术)、资源配置和分层次、网络碰撞、快速跟踪项目等，以有效地管理工程进度。第1级，工程进度无标准模板，进度发展过程即不现实又无序。第2级，组织能开发非正式工程进度，用于计划和跟踪。也确定了活动清单和工作分解结构模板。第3级，已获得各种进度计划的工具和技术，可有效控制进度。第4级，已对正式进度控制过程和方法进行集成。第5级，正式的项目进度管理工具得到优化，pm过程得以持续改进。

（4）项目成本管理，是确保项目在核准的预算内竣工完成，成本管理至关重要，成本超支会导致项目实施阶段严重的问题，甚至导致项目停工，包括资源计划、成本概算、成本预算和控制、已增值分析、贬值和资本预算等。第1级，无成本预算过程，结果很差，原预算很可能突破。第2级，已获得非正式的成本预算工具和技术，成本基线、资源要求、工作分解结构等也已确定。第3级，资源计划和成本预算已协调得很好，生命周期成本也使用，并已经管理。第4级，正式的资源计划、成本概算、预算过程已集成。此外，项目投资人（股东）对不同的项目成本尺度（metrics）有一个正确的判断。第5级，已经具有正式的成本预算工具和技术，并得到优化，pm过程得以持续改进。

（5）项目质量管理，是确保工程将符合或超过整个管理职能的各项活动要求，包括质量理念总体审议、质量成本、统计过程控制、偏差和检测、质量改进等。第1级，工程超时、超支。返工普遍，无质量审计、无质量保证，无质量控制过程，只是在现场看一看、检查一下。第2级，组织已有非正式的质量管理体系，但是，通过检查和审计发现的问题只是在项目合同中强制规定的情况下才提出来。第3级，已建立了正式的质量政策和标准，对质量计划和质量保证等各项活动进行管理，在实施这些活动中去发现质量问题。第4级，对获取优质项目管理过程和项目质量的目标进行集成，获取项目质量目标的进程已经量化并开始实施，最后综合集成。第5级，质量管理体系得到优化，pm过程得以持续改进。

（6）项目人力资源管理，是确保最有效地使用项目参与人员，项目人力资源管理将对人力资源进行有效的管理、激励和组织，包括项目任务、工作责任、组织报告关系、人员编制、激励动员机制、领导机制、团队发展、冲突解决等。第1级，以项目为驱动力的理念，与组织的管理的矛盾，导致各执行项目经理之间的矛盾冲突。第2级，确定了非正式的组织结构图和人员管理计划。第3级，顾客和供应商也常被纳入为项目成员，共同按受团队建设活动和培训。第4级，个人技能和团队能力的改进得到集成，项目有效实施。以项目为导向的团队，清楚的认识到组织的管理，组织从中受益不少。第5级，人力资源管理体系得到优化，pm过程持续改进。

（7）项目沟通管理，是确保及时地适当地生产、收集、发布、储存、配置项目信息，在组织各层次计划人员和实施人员之间必须有一个清晰的沟通，包括信息计划、信息分布通道、进度进展报告、管理层和顾客的信息分享体系等。第1级，组织没有正式的执行报告制度，项目实施检查通常只限于基本状况报告，而且项目检查只是在合同中强制规定的情况下才进行。第2级，确立了信息检索和分配体系，进行了非正式的实施报告和审查。第3级，项目数据按结构分类形式储、维护，定期对项目实施数据进行分析、审查、修改，以供项目评估。第4级，在项目实施报告制度中各知识区域的信息，包括范围、进度、成本、风险、质量、人力资源、采购都已综合集成。此外，项目沟通管理过程和技术也与企业组织结构综合集成。第5级，组织已具备经优化的系统来沟通管理体系，pm过程得以持续改进。

（8）项目风险管理，是对项目风险进行鉴别、分析、反应，包括确认、鉴定并量化风险，编制风险降低策略、开发适当的风险反应和控制程序。第1级，组织无项目风险鉴定程序，风险只是在事情发生后而不是在之前才认识到，没有正式的风险管理计划。第2级，可以对项目风险进行非正式的鉴定和分析。第3级，组织已有正式的风险管理工具和技术，风险管理成为整个工程生命周期的一项持续性工作。第4级，组织使用学习中经验教训信息，鉴别、反应、控制风险。对使用其他的pm知识区，潜在的风险源也已准备好并与以审查。对风险鉴定、量化、反应计划在几个项目间进行综合集成，把风险降到最低程度。第5级，对风险管理体系进行优化，pm过程得到持续改进。

（9）项目采购管理，是确保组织获取外部的货物和服务，包括合同管理、合同风险、合同谈判、组合管理、合同终止等。第1级，没有联系市场状况分析，没有编制采购计划、征求计划。第2级，与卖方、供货商已有非正式沟通，已确定非正式的项目采购管理过程。第3级，对正式的采购管理工具和技术已经管理，采购数据经分析后编制成文，项目经理与供货商们协调工作。第4级，采购审计与整个采购过程进行综合集成，供采双方关系在多层次、多项目、每个阶段展开。业主/供货商之间建立长期关系，项目质量保持稳定。第5级，对pm过程进行优化，pm过程得到持续改进。

2、项目生命周期

（1）初始过程。在初始过程阶段已经认识到一个项目或一个项目的第几期工程应该开始了，pm团队应着手工作了，包括开发和编制一个潜在项目的建议书、分析研究项目的可行性，如可行应尽早生效。第1级，参与的组织没有初始计划和过程，来开发编制建议书。其结果参与组织既无建议书，也无批准书送达。第2级，参与组织只有非正式的项目建议书计划。第3级，参与组织正式的建议书受到正式审议和评估。第4级，项目建议书开发过程得到综合集成，可以管理多个项目。第5级，初始过程得以优化，pm过程在组织中得到持续改进。

（2）计划过程。导向开发和维护一个切实可行的计划方案，完成项目的商业需要，包括确定总体范围、说明计划策略、开发成本和进度的工作分解结构，精化预算、分析委托事项、优化项目设计、开发项目风险管理计划、组织项目团队、建立以项目为驱动机制的组织环境。第1级，没有正式的计划过程，通常没有范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。第2级，开发了非正式的进度计划，确定了非正式的成本预算过程。在开发和计划关键的pm方法区，组织只受到非正规培训。第3级，采用正规的pm工具和技术来管理计划过程，项目团队积极投入参与，为计划过程提供建议。第4级，关键pm知识区与计划过程进行综合集成。第5级，计划过程得以优化，pm过程得到持续改进。

（3）实施执行过程。将一个组织与其他资源协调好，有效地实施项目。第1级，没有项目计划执行过程，项目范围没有证实，项目团队也没有开发和组织起来。第2级，组织已有了非正式的项目计划执行过程，合同管理和信息发布过程也是非正式确定。第3级，质量保证过程对项目实施进行管理，项目团队积极参与，对实施过程提供意见。第4级，项目计划、范围证实、团队发展、质量保证、信息分布、合同管理等实施过程进行综合集成。第5级，实施过程得到优化，pm过程得以持续改进。

（4）控制过程。采用检测进度，采取修正举措来确保项目目标的实现，包括收集项目进度状况、分析差异、沟通项目状况等。第1级，项目控制过程没有确立没有控制—变化体系。其结果是项目进程状况即没有收集也无标注更新。第2级，已确定非正式的项目—变化—控制过程，差异被非正式鉴定，用以测定缘由和对整个项目实施的影响。第3级，项目计划和适应性措施对项目实施数据进行控制，项目团队积极参与，对控制过程提供措施和修正。第4级，对项目实施数据的收集、差异分析、状况更新等进行综合集成。第5级，控制过程得到优化，pm过程得以持续改进。

（5）终结过程。确保工程项目验收，正式终结，并形成书面文字，使一个项目或项目的某一期有序正式终结，包括合同（双方或多方）执行完毕、工程经验、工程教训学习的文件编制、管理终结。第1级，没有正式的结束所有交接的终结过程，无合同执行结束过程，工程文件记载没有收集，没有分类、更没有储存。第2级，明确了非正式的结束过程，整个pm过程的关键性技术和学习和质量进行了非正式审议。第3级，完成所有的终结活动，工程文件已经储存，并得以管理。项目团队积极参与，对pm方法提出总结建议，并将pm最好的方法编制成文。第4级，合同执行终结，管理执行终结，工程文件编制并综合集成。第5级，项目终结过程得到优化，pm过程得以持续改进。2100433B

（PM）2模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来的用于测评不同的组织和行业 PM 层次。该模型评估和定位组织当前 PM 成熟度层次。模型提出了一系列步骤，有助于组织增量性地改革组织整体的 PM 效果。本文介绍了 5 级（PM）2 模型，以便更好理解了组织 PM成熟度层次。（PM）2 模型采纳 PMI PM 知识体，把 PM过程和实践分解成 9 个 PM 知识区域和 5 项 PM 过程（见图 1）。使组织可测定当前实施 PM 的长短处，以便争取

高一层的PM成熟度。每一PM成熟度层次都含有PM的关键过程、组织特点和关键区域，见图1。

图1：项目过程集成与项目管理知识区域

（PM）2 模型采用系统和增量的方法，鼓动组织和员工争取更高的 PM 成熟度。评估的结果有助于组织提出建议，改进组织对PM 专业技术的应用，提供并指导获取 PM 成熟度高一层次所必须的过程和要求。5 级的（PM）2 模型如图 2。（PM）2 模型主要用途是，给那些应用 PM 实践和过程的组织作一个参考点或尺码。（PM）2 模型和其一套评估方法已经成功地应用到不同的组织和行业中，并被证实非常有效。

图2：项目管理过程成熟度模型

适应并采纳 PM 新的研究成果并付与实施，（PM）2 模型不断得到改进。换句话说，（PM）2 模型其本身也不断地成长和走向成熟。

项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分： 组织项目管理能力和相应的结果，提升能力的顺序，评估能力的方法。

成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。

1、软件工程学会（SEI）的CMM模型

1987年，美国卡内基. 梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。

2、美国项目管理学会PMI从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)

1998年PMI（美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。

3、Kerzner博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM）

K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训师Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。

[编辑]

丛书介绍

致谢

绪论

第1章 项目管理成熟度

项目管理成熟度模型

模型介绍

项目管理成熟度的级别

成熟度的5个级别

运用评价结果

设定自己的成熟度目标

结论

第2章 成熟度级别的定义

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第3章 项目综合管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第4章 项目范围管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第5章 项目时间管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第6章 项目成本管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第7章 项目质量管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第8章 项目人力资源管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第9章 项目沟通管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第10章 项目风险管理

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

第11章 项目采购过程

组成部分

级别1 初始过程

级别2 结构化过程和标准

级别3 组织标准和制度化过程

级别4 管理过程

级别5 优化过程

附录

附录A 自我评价调查

附录B 第2版的变化

附录C 项目组合管理成熟度模型2100433B

《项目管理成熟度模型》首先阐述了项目管理成熟度模型的核心内容，然后从PMBOK指南指定的9个项目管理知识领域分别进行了不同的成熟度级别定义，对识别和提高项目管理成熟度具有很好的指导作用。另外，作者在附录中还向读者介绍了项目组合管理成熟度模型。

在经济全球化的环境中，项目对于任何组织的成功都是至关重要的，项目管理业已成为组织在激烈竞争中谋求发展的重要战略优势。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务。