现代企业管理的十大核心思想

孙永波，1970年8月生，黑龙江省肇州县人。管理学博士，北京工商大学商学院副教授，北京科技大学控制科学与工程博士后流动站博士后，现任北京工商大学商学院工商管理系系主任。1999年以来，主持省部级项目3项，其他项目6项。出版《企业运营战略》、《企业运营策略创新研究》、《生产与运作管理》、《市场调查与预测》等专著4部。在《管理世界》、《中国软科学》、《现代财经》等国家级核心期刊发表论文30多篇。

第一章 企业战略管理思想

第一节 企业战略管理思想概述

一、企业战略管理的概念

二、企业战略管理的内容

三、企业战略管理的类型

第二节 企业战略管理的主要阶段及任务

一、企业战略管理的主要阶段

二、企业战略管理的主要任务

三、企业战略分析阶段的两大主要任务

四、战略选择阶段的任务：战略制定

五、企业战略实施阶段的任务：战略有效的执行

六、企业战略评价与调整阶段的任务：评价业绩监测情况，调整措施

第三节 大公司企业战略管理思路

一、大公司企业战略的特点

二、大公司企业战略的制定

第四节 中小公司企业战略管理思路

一、中小企业的战略特征

二、中小企业战略制定分析

三、中小企业实施战略管理的几种模式

案例分析：万向集团的战略管理实践

第二章 企业声誉管理思想

第一节 企业声誉管理概述

一、企业声誉管理的内涵及构成要素

二、企业声誉管理的特点

三、企业声誉管理原则

四、企业声誉管理内在机理与体系

第二节 企业声誉管理模型的建立

一、企业形象与企业声誉关系研究

二、企业声誉管理模型的建立

三、企业声誉管理的方法

第三节 企业实施声誉管理的途径

一、企业声誉目标管理

二、企业声誉管理的具体措施

案例分析：海尔集团的声誉管理实践

第三章 企业危机管理思想

第一节 企业危机管理概述

一、企业危机的内涵

二、企业危机的来源与分类

三、危机管理的含义及其实质

四、危机处理的原则

第二节 企业危机管理程序

一、危机防范

二、危机处理

三、危机总结

案例分析：康泰克PPA危机

第四章 企业柔性管理思想

第一节 企业柔性管理思想概述

一、柔性管理的基本内涵

二、柔性管理的特点

三、企业实施柔性管理的必然性

四、企业柔性管理的基本内容

五、企业实施柔性管理的三要素：人、组织结构和信息

六、企业柔性管理的各个环节

第二节 企业实施柔性管理对策

一、转变思想观念

二、改革组织结构

三、结合企业再造实现企业的柔性管理

四、建立灵敏反应的企业员工队伍是实施柔性管理模式的关键

五、企业实施柔性管理模式的过程

六、增强柔性的其他措施

第三节 企业实施柔性管理应注意的问题

一、柔性管理必须建立在从严管理的基础上

二、柔性管理必须建立在全员高素质和良好的文化氛围基础上

三、柔性管理不应是空的概念，需要有其配套的柔性制度

四、柔性管理应体现在企业管理的各个方面

案例分析：大连三洋制冷有限公司的柔性管理实跋．

第五章 企业知识管理思想

第一节 企业知识管理概述

一、企业知识管理的内涵

二、企业知识管理的特点

三、知识管理的发展现状

四、知识管理的体系框架

第二节 企业知识管理的策略

一、企业知识管理的策略模式：显性化策略

二、企业知识管理的策略模式：隐性化策略

三、企业知识管理的策略模式：综合化策略

四、企业知识管理策略的选择与应用

第三节 企业实施知识管理的基本对策

一、切实加强人力资源的管理

二、重视企业组织结构的创新

三、提高企业的信息化水平

四、注重企业文化建设

五、关注客户知识的管理

六、灵活运用企业知识管理的策略

七、提升企业的诚信度

案例分析：微软公司知识管理实践

第六章 企业环境管理思想

第一节 企业环境管理概述

一、企业环境管理内涵

二、企业环境管理的影响因素

三、企业环境管理成本效益分析

第二节 企业环境管理的几种模式

一、环境管理委员会与环保专门职能部门相结合的管理模式

二、ISO14000管理模式

三、HSE管理模式

四、绿色管理模式

第三节 企业环境管理中存在的问题及对策

一、企业环境管理中存在的问题分析

二、企业环境管理的对策

案例分析：宝山钢铁股份有限公司企业环境管理实践

第七章 企业社会责任管理思想

第一节 企业社会责任的含义和体系构成

一、企业社会责任的含义

二、企业社会责任体系构成

第二节 企业社会责任管理的内容

一、企业社会责任与经营绩效的关系

二、企业社会责任与企业竞争力的关系

三、企业社会责任与企业价值的关系

四、企业社会责任与公司治理

五、企业社会责任与消费者

六、企业社会责任与企业战略

七、企业社会责任与可持续发展

八、企业社会责任的标准化

九、企业社会责任的信息披露

第三节 我国企业社会责任管理的现状

一、我国企业社会责任缺失的具体表现

二、我国企业社会责任缺失的成因·

三、如何促进我国企业社会责任的实施

案例分析：国美电器集团社会责任管理构建

第八章 企业供应链管理思想

第一节 企业供应链管理概述

一、企业供应链的概念、结构模式及特征

二、企业供应链管理的概念及涵盖内容

三、企业供应链管理五大原则

第二节 我国供应链管理中存在的问题及解决措施

一、我国供应链管理中存在的问题

二、优化企业供应链管理的措施

案例分析：联想集团供应链管理与采购战略

第九章 企业人本管理思想

第一节 企业人本管理思想概述

一、企业人本管理思想内涵

二、以人为本的管理原则

三、以人为本的管理机制

四、企业人本管理模式

第二节 企业人本管理存在的主要问题及实施的对策

一、企业人本管理存在的主要问题分析

二、企业人本管理实施的对策

案例分析：美国、德国、日本现代企业人本管理新实践

第十章 企业精细化管理思想

第一节 企业精细化管理思想概述

一、企业精细化管理的含义

二、企业精细化管理的内容

三、企业实施精细化管理的三个基本条件

第二节 企业精细化管理模式的构建

一、以精细成本核算控制为主线

二、以精细财务管理控制为中心

三、以精细质量管理控制为主导

四、以精细化营销管理为龙头

五、以精细化现场管理为载体

第三节 企业精细化管理的操作方法

一、执行的管理细化方法

二、量化细化的方法

三、流程化细化的方法

四、严格化细化的方法

五、精益化细化的方法

第四节 企业精细化管理的问题与对策

一、企业精细化管理存在的问题

二、企业实施精细化管理的对策

案例分析：某卷烟厂精细化管理的构建

参考文献

……2100433B

《现代企业管理的十大核心思想》系统、详尽地介绍了现代企业管理的基本内容及其核心思想，较全面地反映了国内外在企业管理领域的新思想、新概念和新方法。企业管理是现代管理学中最活跃的一个分支。作者根据自身多年从事企业管理教学研究及管理咨询工作的经验，理论结合实际，对全书的体系进行了较为独特的安排，全书分为十章，系统阐述了现代企业战略管理思想、声誉管理思想、危机管理思想、柔性管理思想、知识管理思想、环境管理思想、企业社会责任管理思想、供应链管理思想、人本管理思想、精细化管理思想等十大现代企业管理核心思想。这有助于读者从总体上掌握现代企业管理思想的最新发展趋势。书中引入大量的国内外企业管理经典案例，充分发挥案例分析研究的作用，使读者对现代企业管理的核心思想有深刻透彻的理解。

《现代企业管理的十大核心思想》特别适合用于企业中、高层管理者，MBA学员以及任何希望学习最新、最实用的企业管理知识的人士，也可用作工商管理类本科生、硕士生的教学参考书。

在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。所以，JIT生产模式又被称为“精益生产”。JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

JIT以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率JIT是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存······这是一个无限循环的过程。影响因素物需

准时制运作的基本理念是需定供，即供给方根据需要方的要求（或称看板），按照需要方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物资配送到指定的地点。不能早、不能晚、不能多、不能少，并且确保所送物资没有任何残次品。由此可知，准时制对库存的认识与传统的库存控制方法截然不同，其认为库存是毫无用处的，是对资源的浪费。传统的观念认为，库存可以对运作起到缓冲作用，因此，库存管理者总是思考如何能在最小成本的基础上提供缓冲；而信奉准时制运作的管理者则是思考我们怎么样才能消除对库存的依赖。他们还认为持有库存会把运作过程中的一些明显的问题掩盖起来，如：订单提前期太长、运作不均衡、设备出现故障、物料质量不过关、供应商不可靠、大量的文案工作以及改变过于随意等。解决这问题不能依赖持有大量的库存，真正具有建设意义的是，在明确问题之后加以解决。

准时制人员

按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到准时制。根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：

迫切需要人员

一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。

有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.

暂时需要人员

这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。

准时制供应商

准时制对于供应商的管理需求为零库存计划，要求供应商生产物料严格按照订单生产，通过这种方式减少供应商的库存成本及浪费。从整个供应链上面体现出“零库存”的概念。

十大重点节能工程指导思想

以科学发展观为指导，落实节约资源基本国策，围绕实现“十一五”GDP能耗降低20%左右的目标，以提高能源利用效率为核心，以企业为实施主体，大力调整和优化结构，加快推进节能技术进步，建立严格的管理制度和有效的激励机制，加大政府资金的引导力度，充分发挥市场配置资源的基础性作用，调动市场主体节约能源资源的自觉性，尽快形成稳定可靠的节能能力，为实现国家节能目标奠定坚实的基础。

十大重点节能工程实施原则

（一）坚持企业为主实施与政府引导推动相结合。

（二）坚持节能与结构调整、技术进步与环境保护相结合。

（三）坚持发挥市场机制作用与政府宏观调控相结合。

（四）坚持依法强化管理与政策激励相结合。

（五）坚持突出重点、示范带动与统筹兼顾、分类指导相结合。

（六）坚持整体推进与分年度有效实施相结合。

十大重点节能工程工程目标

通过实施十大重点节能工程，“十一五”期间，可实现节能2.4亿吨标准煤（未含替代石油），重点行业主要产品（工作量）单位能耗指标总体达到或接近本世纪初国际先进水平。

绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。