薪酬设计全程指导

《薪酬设计全程指导》：全景式解读中国企业薪酬设计的步骤、技术和方法、全程式提出可操作性实务方案、推广性的应用指导！

计点法工作评价流程及技术要点、工资结构调整的流程及技术要点、工资标准测算的流程及技术要点、绩效工资计发设计内容及其要点、薪酬方案设计过程及成果性文件、典型薪酬方案精读与全景式分析。

第一模块 薪酬方案设计理念与设计流程

第一节 薪酬方案设计及设计流程：

第二节 薪酬设计决策要点及其策略选择

第三节 21世纪收入分配改革的“九个特点”“六个主旋律

第四节 深化企业内部分配制度改革的指导性政策

范例一 TF公司部门、基层单位负责人薪酬改革访谈提纲

范例二 TF公司薪酬项目需要公司提供的基础信息资料清单

应用分析“十一五”期间薪酬设计实践的变革及其特点

第二模块 计点法岗位评价流程及其技术要点

第一节 编制部门说明书和岗位说明书

第二节 设计计点法岗位评价标准体系

第三节 召开岗位评价会议，实施岗位评价

第四节 岗位评价数据处理与岗位等级划分

范例一 部门职能说明书示例

范例二 岗位说明书示例

范例三 《DLWZ公司岗位说明书》填写说明

范例四 DLWZ公司岗位评价标准体系

范例五 [美]纺织业工作评价体系

范例六 关于召开DLWZ公司岗位评价会议的通知

范例七 关于准备岗位评价会议《处室及所属岗位信息交流资料》的通知

范例八 DLWZ公司岗位评价记录表

范例九 ××公司岗位评价点数汇总表（摘录）

范例十 ××供电公司岗位等级划分初评结果与复评表（摘录）

第三模块 工资结构调整与工资标准测算

第一节 工资测算的一般流程

第二节 岗位工资中线测算：数字测算法

第三节 岗位工资中线确定：薪酬调查法

第四节 岗位工资中线测算：存量推定法

第五节 设计薪酬浮动幅度和工资宽带

第六节 一岗多薪工资标准确定方法

第七节 纳人工资标准档次的办法

第八节 工资调整与薪酬预算

第九节 编制工资支付清单

范例一 ××公司岗位职能等级评价办法

范例二 ××公司工资改革前后员工工资增减对比表（摘录）

范例三 ××高新建材有限公司职工工资变动审批表（样表）

范例四 某公司员工提薪规定

第四模块 绩效工资计发设计

第一节 绩效工资的内涵及绩效工资形式

第二节 绩效工资计发的基本思路

第三节 部门绩效工资计发：一级考核、一级分配办法

第四节 部门对所属人员绩效工资计发：二级考核、二级分配办法

范例分析一 某规划设计公司薪酬支付办法

范例分析二 HJ公司部门绩效工资计发实施细则

范例分析三 海尔公司日清日高管理法

范例分析四 ZJK电力检修有限公司有效工时工资制度

第五模块 薪酬方案系列文件设计

第一节 薪酬方案系列文件的组成

第二节 薪酬方案系列文件之一——HYhg研究院薪酬项目初期报告

第三节 薪酬方案系列文件之二——HYhg研究院岗位职能绩效薪酬制度方案（试行）

第四节 薪酬方案系列文件之三——HYhg研究院工资标准测算的说明

第五节 薪酬方案系列文件之四——HYhg研究院绩效工资计发实施细则（试行）

第六节 薪酬方案系列文件之五——关于制定HYhg研究院薪酬方案的说明（项目总结）

第六模块 典型薪酬方案范例精读与分析

BFHQ公司工资分配方案（试行）——BFHQ公司工资改革文件之一

关于BFHQ工资标准测算的简要说明——BFHQ公司工资改革文件之二

关于制定《BFHQ公司工资分配方案（试行）》的说明——BFHQ公司工资改革文件之三

ZGSH有限公司薪酬方案（试行）

BJKJ公司岗位资质绩效工资制方案

RH医药有限公司绩效工资实施细则（试行）

参考文献

后记 2100433B

《薪酬设计全程指导》基于薪酬设计工作全过程，全景介绍薪酬方案设计流程、技术要点以及薪酬设计形成的薪酬方案系列文件。通过《薪酬设计全程指导》，您可以了解：薪酬方案设计的概念及流程、薪酬设计决策要点及其策略选择、新世纪收入分配改革的趋势和特点、深化内部分配制度改革的指导性政策。计点法工作评价流程及其技术要点，包括编制两个说明书、设计岗位评价标准体系、岗位评价的实施、岗位评价数据的处理与岗位等级划分。工资结构调整及工资标准测算的流程及技术要点、工资浮动幅度与工资标准宽带、纳入工资标准档次的办法、工资调整与薪酬预算、工资支付清单的编制。绩效工资的形式、绩效工资设计基本思路、部门绩效工资计发设计、部门对所属员工绩效工资计发设计。以设计的Hyhg研究院岗位职能绩效工资制度方案形成的系列文件为例，全景展示薪酬方案设计过程及薪酬方案系列文件的基本结构及其具体内容。典型薪酬方案精读与分析，包括三个单位的薪酬方案和一个单位的绩效工资计发方案。

康士勇，北京劳动保障职业学院教授，现任北京中创国业薪酬设计院执行院长。曾兼任人力资源和社会保障部工资研究所客座研究员、全国人力资源管理专业技术资格考试聘任专家、北京市人力资源管理高级经济师评审委员会委员，多家企业薪酬顾问。从事工资教学和工资管理工作近30年，具有13年的薪酬设计实战经验，共出版薪酬管理领域的教材及专著13册，发表论文30余篇；先后主持设计了50多家企事业单位的收入分配方案；培养薪酬设计师10余人。

康锋，现任北京中创国业薪酬设计院高级薪酬设计师、北京劳动保障职业学院薪酬课程讲师。具有多年的薪酬设计实战经验，曾主持或参与中国电工、北京朝阳城镇综合开发公司、北京翔达投资公司、北京地铁通号公司、空军23厂、华德液压等十余家企事业单位的薪酬设计、绩效考核设计、员工奖惩设计和员工手册设计；曾主持编写多部薪酬管理、薪酬设计图书。

康锋编写的《绩效考核与绩效薪酬设计全程指导》基于绩效考核设计工作全过程，以绩效考核设计实战为出发点和落脚点，全景介绍绩效考核及绩效工资计发设计流程和技术要点，以及绩效考核及绩效工资计发设计形成的绩效考核方案及绩效工资计发系列文件。

通过《绩效考核与绩效薪酬设计全程指导》，您可以了解：

绩效管理与绩效考核的概念、理论基础以及特点。绩效考核制度的要素组成、绩效目标设计的原则和过程、公司级和部门级关键绩效指标设计。关键绩效指标的权重、赋分和绩效标准确定的方法。

绩效考核制度的常用方法以及绩效考核实施中的配套措施与策略，以及国内外知名企业绩效考核及绩效管理概览。

实施绩效考核的前提条件与绩效考核设计流程，绩效考核项目初期报告的结构和内容。

企业负责人、部门负责人及员工的经营业绩考核与绩效薪酬计发设计，包括绩效指标的确定、绩效标准的核定等。

康锋，现任北京中创国业薪酬设计院高级薪酬设计师、北京劳动保障职业学院薪酬课程讲师。具有多年的薪酬设计实战经验，曾主持或参与中国电工、北京朝阳城镇综合开发公司、北京翔达投资公司、北京地铁通号公司、空军23厂、华德液压等十余家企事业单位的薪酬设计、绩效考核设计、员工奖惩设计和员工手册设计；曾主持编写多部薪酬管理、薪酬设计图书。

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%） 业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。