这种片面的理解极大地限制了采购职能对组织的贡献。在这种思想的支配下,采购人员不得不将精力主要集中在组织内部这个小范围内,去满足组织内部生产、营销、运作及其他需要通过采购活动从组织外部取得某些物品的职能。于是采购的活动范围被局限在组织内部。
采购活动的本质是要求在恰当的时间和条件下,以恰当的价格,从恰当的供应商处取得恰当数量和质量的产品或服务。这样看起来采购活动的职责范围似乎太大了一些,事实上,这个职责范围并不大,因为上述的许多个“恰当”都是由组织内部其他职能部门自己提出来的。
过去采购常常被认为只是一个服务职能。采购的职责就是通过购买活动满足制造职能或其他内部职能的需要,而其他事情都不是采购的职责,如时采购需求提出质疑、建立长久的供应商关系,以及理解最终用户的需求等。
张仲豪,广州豪氏企业管理咨询中心CEO,是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学,获硕士学位。曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司,任美赞臣公司的技术及运作总监。 从2000年起,开始自己创业,从事于多行业的经营管理。既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
序言
第一章 如何设定采购管理的绩效目标?
上街购物与公司采购有什么区别?
采购管理的KPI指标有哪些?
是谁添加了三聚氰胺(三鹿毒奶粉)
如何设定采购管理的目标顺序?
沃尔玛采购与宝洁采购有何区别?
四大类型采购管理的目标差异在哪里?
为什么采购部门“老受气”?
采购管理的基本流程就是什么?
各种采购流程的关键难点在哪里?
“一条龙式”采购与“分段式”采购的比较
外资采购与民企采购应相互学习些什么?
如何提升我们的采购职业能力?
如何建立采购绩效考核制度?
采购成本管理的方法有哪些?
第二章 如何避免不必要的采购成本?
第三章 如何分析供应商的报价?
第四章 采购谈判的挑战是什么?
第五章 如何分析谈判双方的强弱势地位?
第六章 如何制定谈判的计划?
第七章 不同性格对谈判会有什么样的影响?
第八章 如何实施有效的谈判?
第九章 如何通过招投标进行有效的“砍价”?
第十章 如何降低采购物品的库存成本?
《大设计》无所不在。在会议室和战场上;在工厂车间中也在超市货架上;在自家的汽车和厨房中;在广告牌和食品包装上;甚至还出现在电影道具和电脑图标中。然而,设计却并非只是我们日常生活环境中的一种常见现象,它...
本书分为上篇“平面构成”和下篇“色彩构成”两个部分,每一部分的最后章节选编了一些本校历年来学生的优秀作品作为参考,图文并茂、深入浅出。此外,本书最后部分附有构成运用范例及题型练习,可供自考学生参考。本...
本书从招贴的起源、发展到现代招贴设计的运用,阐述了招贴的分类、功能及设计形式等基本知识。全书以图文并茂的形式讲述了如何将理论知识运用到实际的招贴设计中。全文内容基础,表述深度恰当,以简单的理论知识引领...
政府采购培训主要内容 一、2015政府采购集中采购目录及标准 二、优化调整采购程序、简化采购流程 三、调整政府采购管理相关事项 四、采购计划平台操作 一、 政府采购集中采购目录及标准 集中采购目录详见附件,其中学校要特别注意:打印设备(支票 打印机);票务代理服务(航空机票票务代理买售) ;物业管理服务(保 洁、保安等) “家具用品”、“印刷服务”限额调整为单项或批量 2万元以上; “保险柜”从家具用品中脱离,单独列在目录中。 目录范围外单项或批量金额达到 50万以上(含 50万);工程单 项或批量金额达到 100万元以上(含 100万元) 走分散采购程序, 集采目录以外,单项或批量金额 50 万元以下的货物和服务、 100 万 元以下的工程项目——不执行政府采购程序。 二、优化调整采购程序、简化采购流程 减少采购业务环节: 1、将新增立项、采购计划和采购需求登记环节合并,调整为采 购计划
根据《中华人民共和国政府采购法》的规定,凡是纳入政府采购集中采购目录中通用采购项目以及超过集中采购限额标准的其他采购项目,均要委托依法设立的集中采购机构进行采购。但因特殊情况,政策上允许采用非招标采购方式进行采购。政府采购非招标采购方式,是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的具体方法。包括竞争性谈判、单一来源、询价采购等方式。现就此三种采购方式作一简介。
全面利润预算是指运用一种系统化正式化的方法来完成管理计划和控制职能中的重要阶段。具体来讲,它包括:(1)企业主要长期目标的制定与应用;(2)企业目标细化;(3)长期利润计划;(4)针对具体责任(分公司、产品或项目)的短期详细利润计划:(5)针对具体责任的定期绩效报告;(6)后续工作。本章重点强调与全面利润预算直接相关的管理流程。
全面利润预算管理是以利润目标为出发点,将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用货币的形式落实到详细计划之中,使之成为某个特定阶段管理者的计划目标。利润预算管理法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较,从而对企业将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以此为基础,将利润预算目标层层分解,进而延伸到生产、成本和资金收支等方面,并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制,然后通过分析实际与预算之间的差异,明确各经营管理者的业绩。
全面利润预算的内涵,远远超过传统预算的范畴。全面利润预算中所涉及的各种方法、技术和步骤,都是对管理科学理论中的原则和观念的具体而适当的运用。“全面”一词的含义,应包括企业各个层级及各项作业的每一层面,就应局限于少数部门、少数计划、少数人员或少数技术及方法,而是要作“全面”计划与控制。
弹性利润预算是以计划期内预计的不同销售量作为出发点,按照成本性态,从不同销售量水平的销售收入中扣减相应的成本,计算出可能实现的利润或发生的亏损。因此,弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编制的,其主要内容包括销售量、价格、单位变动成本、贡献边际和固定成本。