物流预算控制

物流预算控制能否成功的另一个重要问题是管理人员如何认识和把握企业内部的组织和个人对预算制度的反映方式，即认识和把握物流预算控制的行为内涵。组织中个体或团体在管理实践中的反映将会对组织中的有关事件过程产生显著影响。而相对于物流管理的所有其他主题来说，预算问题中的行为内涵具有更重要的意义，因为预算要涉及组织中每一个成员，即一些人要编制预算，一些人要使用预算来帮助其作出决策，还有一些人的工作要通过预算来得到评价。所有这些问题都涉及人们的行为倾向，它们集中表现为道德问题。

企业可以采用一些有效的措施使物流预算控制中的积极的行为效应达到一定的合理水平。

(一)运用参与预算方法

参与预算的思想就是在物流预算过程中调动组织中的所有成员，使人们感觉到“这是我们的预算”，而不是感觉到“这是你强加于我们的预算”。在参与预算中，物流预算赖以形成的有关信息绝大部分来自企业内部各物流部门的成员。

(二)实施货币性与非货币性奖励

行为理论的研究成果表明，有效的奖励制度可以促使物流经理人员的目标与组织目标趋于一致。人的积极性还应取决于工作本身的性质、责任、自尊心和出色完成工作的满足感等一系列复杂的心理和社会因素。在使用物质性激励手段的同时，应该看到工作丰富化、增加责任和自主权等非物质手段的激励作用。

(三)对业绩频繁反馈

对于物流经理人员，需要随时了解他们的工作情况，及时向他们提供业绩报告，让他们知道自己努力的结果，一方面可以增强物流经理人员的积极行为，给他们提供机会适应情况的变化；另一方面，组织可以运用弹性预算并采取措施改进计划，有选择地关注一些重要的差异，进行例外管理。

(四)采用现实标准

应考虑的因素包括实际的作业水平、季节性变动以及宏观积极因素。

(五)识别成本的可控性

物流预算中包括了不可控成本，重要的是将其与可控成本相区别，并标明为不可控成本。

(六)采取多重业绩指标

采用多重指标评价经理人员的业绩，甚至包括市场占有率、客户满意率等非财务指标。2100433B

1.收支预算

最常用的预算控制，物流收人包括：物流基本业务、增值服务的收入等；物流支出费用有：材料费、工资、能耗(燃料、电力等)、折旧、办公差旅费等。

2.现金预算

对实际收入作预先安排，对资金周转情况提前分析，取得现金预算平衡。

3.资金支出预算

重点对物流企业运作设施设备的投资预算，包括：库房、运输工具、搬运装卸机械、信息软硬件以及其他机械化自动化设备等。

4.物流服务、材料、时间和空间预算

用某种指标体系和物理单位而不是用金钱来表示这些计划成果，如物流服务质量、仓库面积、作业时间等。

5.资产负债表预算

表示某一会计期末(即人为规定的结算时期)的资产、负债和净值这几项计划的预计成果。综合其他预算结果统计出物流企业的财务情况，并显示全部物流预算是否恰当。

设计和运用预算控制系统，不仅需要掌握其优点和缺陷，而且需要了解其适用条件和范围。预算控制系统的优点从总体上看表现在：组织行为量化标准明确；组织总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差。具体地说，预算控制的优点包括：

(1)预算可使用统一的量化标准，特别是财务预算，以货币为统一计量单位反映组织的各种活动和综合状况。统一的量化标准便于计量、综合和比较。

(2)预算控制系统与会计核算系统相互协调配合。预算数据或标准往往是以会计核算系统提供的数据为依据进行预测而得到的，会计核算系统又根据预算标准情况进行控制。预算控制系统可促进会计核算系统的发展与完善。

(3)预算控制将组织总体目标与个体目标紧密联系起来，将各种目标与预算标准联系起来，预算控制的成败直接影响或决定着组织目标的实现。

(4)预算控制是过程控制或实时控制。这种控制能够及时发现问题、纠正偏差，防止财务活动与经营活动偏离正常轨道。

(5)预算是激励的基础，激励要以评价为前提，而评价要以预算为基础。这种以预算为基础的激励或预算激励，可充分调动全员预算控制的积极性。

(一)预算控制过程中可能存在的问题

在预算控制过程中可能出现的问题集中体现在以下方面：

1．财务指标与非财务指标的使用

预算控制的目的是保证企业生产经营的顺利进行，同时也为企业业绩评价和奖惩制度提供资料。预算控制使用的数据可以分为两大类，即财务指标和非财务指标。二者在应用过程中各有特点，忽视任何一方都对企业发展不利。

(1)财务指标的优缺点。预算控制主要采用财务形式的控制。预算与实际生产经营的对比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是财务指标。财务指标的优点在于，财务数据的生成要经过严格的内部控制和审计制度，而且管理者和员工更容易理解他们的行为对财务指标的影响。利用财务指标控制预算，可以直接将企业的全盘活动导向最终的财务成果。然而，财务指标往往是基于特定的预算期间考虑问题，囿于其资料获得和计算过程的复杂性，所以无法科学地从战略角度观察企业的发展。单纯利用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效，会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。而且，财务指标只能提供已经完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化。

(2)非财务指标的优缺点。在预算控制过程中使用非财务指标可以弥补财务指标的缺点，更加客观合理地评价企业业绩。非财务指标与企业发展战略密切相关，反映的是关系企业长远发展的关键因素；非财务指标更加注重对未来的预期评价，具有前瞻性；非财务指标可以对企业业务流程作出跟踪评价，使企业生产经营过程中的情况和问题能够及时、连续地传递给相应的人员。

非财务指标的缺点体现为：非财务指标很难量化，使非财务指标上的改进与利润之间的相关性不易把握；在非财务指标方面的努力无法立刻显现出成果，往往需要较长时间，不利于调动员工的积极性去贯彻实施。

企业预算控制必须将财务指标和非财务指标结合使用，以形成一个包含战略、战术，包含企业各个部门，包含整个生产经营流程的综合控制体系，从而提高企业业绩评价的公正性与合理性。

2．偶发因素

事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，所以必须谨慎对待预算执行控制过程中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。

有些偶发因素带来的损失可以通过企业的策略面加以避免。比如，由于某种原材料市场在企业预算期间出现供小于求的情况，导致价格大幅度上涨，企业如果没有事先准备就可能由于原料价格上涨导致产品成本上升，造成利润下降甚至出现损失。而如果企业在原材料市场出现这种情况之前，就已经与供应商签订了预算期问的原材料供应合同，那么企业预算期的生产经营就不会受到任何影响。

偶发因素中也有一些是无法避免的，对此，只能尽力将损失减少到最低程度。比如，在预算期间发生地震、洪水等自然灾害，致使企业正常的生产经营无法进行，这是企业在编制预算时无法预见的，最多只能通过向保险部门投保以加以避险，但保险赔偿一般来说也无法全额弥补发生的损失，只能较大限度地降低损失水平。

3．通货膨胀

通货膨胀是一种普遍存在的经济现象，只是强弱程度在不同地区和不同时问会有所不同而已。而且，通货膨胀率也会不停地变化。预算执行过程中与预算编制时的通货膨胀率很可能不同，如果在预算执行的控制过程中不注意这种变化，很可能会使通货膨胀成为偶发因素中的不可控因素，给企业带来损失。

4．预算项目的可控性问题

在理想的状态下，分发给企业员工的预算和控制报告应该同员工的权、责、利相关，员工能对预算中的收入、成本进行直接和完全的控制，但在实际生活中这种情况非常罕见。部门和员工之间的权、责关系很难完全分开，必然会存在一些谁都无法确定直接负责的“灰色”项目，或者是由多个部门和员工共同分担的项目。

这种预算项目的可控性当中存在的问题，可能是在预算编制时就已经发现，那么可以在编制预算时通过分割权责关系、分摊成本费用来解决。但有的可控性问题可能是隐藏的，只有发生与之直接相关的经济业务时才会显现出来。这样，在预算控制过程中就必须对无法归属的项目做出及时、合理的处理，否则就可能造成部门和员工之间的矛盾，影响正常的生产经营。

5．信息传递失败

在预算控制过程中应定期形成控制报告并向相应责任人员呈送，以便及时做出反应。但在实际操作中，由于各种原因很可能出现信息传递失败，需要及时处理的情况没有第一时间送达相关管理人员。这种情况下，贻误时机给企业造成的损失难以估计，如果出现严重的问题甚至会导致企业经营的失败。

6．计量错误

预算执行过程中，对实际生产经营的记录以及与预算指标的对比需要大量的计算程序和计量手段。在庞大的数据量和复杂的数据关系中，计量和计算错误不可避免。

单纯数学上的计算错误，可以通过完善的会计系统的平衡关系检查出来并加以更正。而项目计量中的错误则可能不会被发现，一直存在于预算控制报告中。比如，员工的实际工时或实际的原材料用量都无法在会计平衡关系中被发现。所以，对于这类难以发现的计量错误，在进行预算控制时要将其考虑进去。

(二)完善预算控制的对策

1．建立畅通的信息网络

为了能够灵活地了解预算执行情况，能将预算执行结果与预算执行目标进行比较，并且能使预算主体及时清楚这种执行的偏差，以便及时进行调节，保证预算目标的实现，需要建立一个科学、畅通的信息系统。参见图1所示。

预算执行信息系统要求在企业内外部收集有关预算管理的有用的信息，其中，要注意信息的准确、及时、完整和适用的要求。同时，还要建立一个反馈的信息系统，以便在预算管理中能及时地加以控制。

2．重点控制

企业内部员工与员工之问、部门与部门之间的冲突难以避免，有时，各个预算主体为了自身的利益难免会对整个预算主体的合理利益产生冲突。因此，需要通过控制，界定组织中个体的权利和义务，以实现组织全面目标的顺利实现。

预算管理活动虽然涉及企业经营活动的各个方面，但是这各个方面、各个环节并不是同等重要。在兼顾全局的前提下，对一些关键点和容易使预算目标产生偏差的关键环节要进行重点监控。

具体而言，预算管理首先通过一定的程序来确定合理的预算目标，然后自上而下层层分解，再结合公司的结构和信息系统找出关键点，在预算实施过程中进行重点把握和监控。

预算控制系统的缺点从总体上看，表现在：预算控制系统制定复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。具体地说，预算控制系统的缺点有：

(1)预算控制束缚控制者与被控制者双方的能动性。在预算控制中，无论控制者还是被控制者都以预算标准为依据进行管理与业务活动。当预算控制环境发生变化时，显然按预算标准进行控制将会产生问题，但在刚性预算下，控制者与被控制者往往习惯于按预算办事，不愿意或没有权力调整预算。长期下去，双方主观能动性都受到影响。

(2)预算控制目标与企业(组织)目标往往不一致。企业目标从质上讲可能是固定的，即追求资本增值，但从量上讲其实是不固定的，往往追求更大的价值量。预算目标从量上看往往是固定的目标。从静态看二者是一致的，但从动态看，二者显然会形成差异，不利于企业目标的实现。

(3)预算控制从内容、过程到方法都过于繁琐、复杂。预算控制是一种全面控制、过程控制，控制过程中涉及企业所有人、所有部门、所有业务，同时，预算作为用数字或货币编制出来的计划，其系统性、准确性要求相当高。这两点决定了预算控制是一种复杂的控制。

(4)预算控制不利于取得更高的效率与效果。由于人们将预算控制标准作为行为准则或目标，而预算标准制定方法本身又存在着不科学或不完善的地方，往往造成控制者与被控制者的对立或博弈。无论是增量预算还是零基预算，都存在预算标准确定中的博弈，从而影响效率与效果。

预算控制系统适用于所有的组织或企业，但是对于管理环境和基础较差的企业，建立与运用预算控制系统难度较大；对于管理环境和基础较好的企业，建立与运用预算控制系统相对容易，但过分强调预算控制可能束缚管理者的主观能动性。