物流成本中心成本管理

对一个物流系统来说，可以划分成几个物流成本(费用)中心。物流成本中心可以是货主企业的整个物流系统，可以是物流系统中的每个部门(仓储部门、运输部门、行政管理部门等)，也可以进一步划分成物流作业班组，甚至是每个作业人员。通过将物流成本总预算按照每个成本费用中心的一步步细化，并明确责任，使得每个责任中心和责任人员明确自身的成本管理职责，并对其进行相应的绩效考核。从这样的角度看，物流成本费用中心的责任会计管理又是预算管理的一部分，其不同之处在于：

(1)物流责任成本管理更注重各级责任中心的预算和考核，更强调责任人和责任中心，它是按照各级责任成本中心进行层层预算的细化管理。

(2)物流成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心的可控成本，对于责任中心无法控制的成本，不进行预算和考核，或者进行单独的预算与管理。

物流成本中心可分为技术性物流成本中心和酌量性物流成本中心。

1)技术性物流成本中心。所谓技术性物流成本中心，是指物流成本发生的数额，通过技术分析可以相对可靠地估算出来的物流成本中心。其特点是投入量与产出量有密切关系，能通过一定的函数根据投入量计算出产出量，如商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工支出，商品在运输过程中发生的油耗等。技术性物流成本可通过物流标准成本或弹性预算予以控制。

2)酌量性物流成本中心。所谓酌量性物流成本中心，是指物流成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员决定的，主要包括各种物流管理费用和部分间接物流成本，如物流营销费用、物流人员培训费用等。酌量性物流成本的发生主要是为企业物流活动提供一定的专业服务，其控制的重点应放在对其预算的审批上。

1)成本中心没有经营权和销售权，因而对其只衡量成本费用，不衡量收益。

2)责任成本是可控成本。所谓可控成本，是指责任中心自身能够控制的各种耗费。可控成本一般应具有如下特征：

①责任中心能够通过一定方式了解将要发生的成本。

②责任中心能够对发生的成本进行计量。

③责任中心能够通过自身的行为对成本加以调节和控制。

这种可控性与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小具有直接关系。管理层次越高，可控的成本就越多。

1．对比分析

物流成本中心工作成绩的评价和考核，主要是通过一定期间实际发生的物流成本与其预定指标的对比来实现的，物流成本中心与企业物流费用中心的区别在于：前者的活动可以为企业提供一定的物质成果，企业能够对它们进行货币计量；后者主要是为企业提供一定的专业性服务(如会计部门、法律部门、人力资源部等服务部门)，一般并不能直接产生可以用货币计量的成果。

基于上述情况，通过一定的方法和程序为各个物流成本中心所确定的成本差异，就成为评价和考核其工作业绩好坏的重要指标。对成本中心应以其可控成本作为考核评价的主要依据。【例1】华伟公司实行绩效考评制度，对企业各个职能部门进行划分，其中物流中心下属的仓库被定为成本中心，对该中心的业绩考核是以实际发生的成本同其“责任预算”所确定的预计数进行对比来实现的。

2．价值链分析

价值链是企业为了给顾客提供有价值的产品或劳务而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。价值链分析从三个方面进行：行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

通过行业价值链分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性。通过企业内部价值链分析，了解成本的构成，努力消除不增值作业，减少浪费；通过竞争对手价值链分析，了解竞争对手和企业自身在竞争中的优势和劣势以及面临的机遇和挑战。

3．战略定位分析

战略定位分析使企业了解其所应进入的行业、所立足的市场、应开发的产品，分析从行业、市场和战略的角度确定企业在竞争中所应采取的战略，并制定相应的成本控制计划，确保企业在既定的行业和市场中保持竞争优势。

4．成本动因分析

成本动因是指引起物流成本的原因。每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，用以解释价值创造活动的成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因三个层次，物流成本中心管理强调前两个层次的成本动因。

结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本动因，包括企业垂直一体化程度、服务经验、服务质量及经营投资规模等因素；执行性成本动因是限定企业作业程序的成本动因，它包括职工对企业投人的向心力、全面质量管理、经营能力运用、仓库布局、服务结构和上、下游企业价值链连接关系等因素；作业性成本动因则是在上述成本动因既定的情况下进行具体操作而引起成本的因素。通过成本动因分析，找出影响企业成本的动因，确定成本计划，通过控制成本动因，重组价值链来管理成本。2100433B

一个企业要控制物流成本，要按照以下步骤来逐步实现：

1、首先需要了解你所服务的对象？他们有何需求？如何能以较高的服务水平达到客户的满意？这个很重要，很多时候企业往往会因为降低成本而降低对客户的服务水平结果成本是下来了，企业的销售也下来了，反而导致企业整体成本的上升、以至竞争力的消失。因此我们务必首先明确顾客服务要求，这些要求要求和标准是不允许有所降低的。

2、其次要了解你的物流成本的组成。企业的物流成本一般包括仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本，各项成本一定要细化。如仓储成本：一切和仓储活动相关的成本，订单成本、货物利息、货物折旧损耗、进货成本、入库成本、拣货成本、配货成本、流通加工成本、搬运成本、仓库各类设施设备折旧、各类人工成本等；运输成本：外单位运输成本、本单位车辆使用各项成本（保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等）、信息成本：系统开发摊销费、系统维护费、系统相关设施设备折旧费；管理成本：各类管理人员人工费用。

3、需要了解业务的分布区域以及当前的服务、成本等。货源在哪里？客户在哪里？仓库在哪里？现在是如何服务的？现在的服务情况如何？现在的成本如何？现在的运输方式如何？需要详细了解每一块的情况。摸透你的客户在哪里？他们的需求有哪些、量如何？客户需求的货源在哪里？不同的运输方式成本的比较与分析？不同的承运商服务、成本的比较与分析。

4、考虑按照现在的客户布局，安排最佳的货物流向，分析不同组合的成本与服务情况。确定仓库布局，确定仓库的服务客户，确定商品的流向，确定经济库存分布，确定最佳的运输方式，确定最佳承运商。

5、将第四步细化作成企业的业务流程与操作规范，同时制定各类监控、分析报表。不断分析客户的需求，安排最佳的库存分布；不断分析成本的变化；不断考核各类承运商的服务水平、成本；做好各类费用的审核。

简单的写到这里，还是比较初浅的。物流成本的降低是一个不断持续的过程，首先明确要做什么？然后知道会产生哪些费用？之后了解现状？再设计最佳的实现模式？最后加强监控不断的完善优化。

其关键是要通过企业内部设置的规章制度，针对不同的物流成本采用不同的成本控制方法，约束成本开支，预防偏差和杜绝浪费现象的发生。物流成本控制制度是企业内部控制制度的重要组成部分。 2100433B

1．物流成本预算可以使计划目标进一步明确化、具体化

物流成本预算加强了计划目标的可比性，在计划执行过程中作为依据即时明确地提供偏差信息，以便管理层采取有效措施，扩大收益或减少损失。同时，物流成本预算使计划目标明确化，便于个人与组织理解和把握，帮助其了解自身在企业整体工作中的地位和作用，从而强化了计划目标的指导性和激励性。

2．物流成本预算可以协调企业的物流活动

通过编制物流成本预算可以把各组织层次、部门、个人和环节的目标有机地结合起来，明确它们之间的数量关系，有助于各个部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调其努力，从整个物流系统的角度紧密配合，取得最大的经济效益。

3．物流成本预算是控制日常物流活动的标准

各项物流活动进展如何，是否符合预定进程，能否实现计划目标，都需要根据一定的标准进行分析和判断，以便及时采取措施。有了物流成本预算，有关部门和单位就可以以预算为依据，通过计量、对比，及时提供实际执行结果与预算标准之间的差异数额，分析其原因，采取有效的措施，保证预算任务和目标的顺利实现。

4．物流成本预算是评价物流工作业绩的依据

物流成本预算在确立组织内部各部门、环节、个人行动目标的同时，也进一步明确了他们所承担的经济责任，使之能够被客观评价并具有可考核性，即通过实际数与预算数的比较分析，可以检查评价各部门、个人和环节的经济责任和计划任务的完成情况。2100433B