审计反馈

从某种意义上看，审计控制就是信息反费式控制，也就是在审计活动中制订审计目示、收集各种信息、鉴证经济事实，并与一定的审计标准和控制目标相比较，然后将信息回传，用以影响和指导被审计单位的经济舌动，纠正偏差，使审计工作顺利进行。审十反馈有三个层次：（1）反馈给被审计单位指导被审计单位的经济活动。这类信息主要包括：在审计过程中查清的事实；审计机对被审计单位存在问题作出的结论与决定.为被审计单位改善经营管理，提高经济益的建议。

（2）将信息回传给审计机构，使其积累资料、总结经验。这类信息主要包括：审计工作结束后应存档的各种资料；各种1计案例及从审计实践中总结的正反两方面的经验。（3）反馈给宏观决策机构；用于加强、观控制和管理。这类信息主要包括：通过1审计发现的各种审计单位在执行国家的方针1【策、财经法纪、规章制度过程中存在的带倾向性的问题；加强审计立法和宏观控制】建议等。这是一种高层次的具有指导意义的信息反馈。 2100433B

1.反馈前做好充分的准备

“凡事预则立，不预则废”，如果在反馈前能做好充分的准备（包括了解员工的基本情况，安排好反馈面谈的时间地点以及大致程序等），就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。

2.与员工建立融洽的关系

不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。

3.以事实为依据

对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据来，就事论事。不要伤害员工的人格和尊严。

4.肯定成绩

对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信和消除员工的紧张心理。

5.差别化对待

不同类型的员工反馈的重点应该不同，对工作业绩和态度都很好的员工，应该肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工应该加强了解，找到态度不好的原因，并给予辅导；对工作业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制定绩效改善计划；对工作业绩和工作态度都不好的员工则应该重申工作目标，把问题的严重性告之对方。

在社会心理学中，反馈是人际沟通过程中的一个重要环节。人际沟通过程，就是信息的交流过程，符合信息交流的过程。在人际沟通过程中，信息源通过一定信息渠道发送出信息，传递给接收者。在此过程中，信息发送者和接收者相互间的反应，就被称之为反馈。

越来越多的企业采用了绩效管理。年底绩效考核成为人力资源管理工作的重头戏。绩效考核的内容、方法、操作程序等环节企业都做足了准备，动用了大量的物力人力财力，最可怕的就是一番折腾之后员工却并不满意，考核没达到预期效果，年终绩效考核流于形式，造成这种结果的重要原因是一道十分重要的工序被人力资源管理者所忽略了，这道工序就是年末的绩效反馈。

在绩效考核结束后，为了改进员工的工作能力和工作态度，必须把考核的结果向考核对象进行反馈。做绩效考核而不反馈，在员工心中无疑是人力资源部“暗箱操作”，但是要做好绩效反馈，却也颇不容易。在实际的生活中，没有人觉得坐下来指出评价别人是一件令人舒服的事情，也没有人觉得接受别人的评价是一件舒服的事情。凡绩效考核结果总有好有坏，好的暂且不说，坏的结果不反馈吧，达不到绩效考核的目的，反馈吧，则可能以吵架收场，破坏了人际关系不说，还可能迫使员工跳槽，损失人力资本。

做好绩效反馈说难不难，做到如下几点，这一关可以过矣。

（一）鼓励参与

人力资源工作者要鼓励受测者积极参与到人员绩效反馈过程中。人力资源工作者可以有三种方法对员工进行绩效考核结果反馈。第一种是应用最多的一种方法：“讲述——推销法”。即人力资源工作者告诉考核对象他们的考核结果，然后让受测者独自接受这种结果。第二种是“讲述——倾听法”，即人力资源工作者告诉员工考核的结果，然后再让他们谈一谈对自己的这种结果持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即人力资源工作者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决绩效考核结果反映出来的问题。事实证明，第三种方法即让员工参与的方法是效果最好的。当公司与员工对考绩结果意见不同时，公司要多多听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或记录，让员工明白绩效考核的客观性。

（二）正面激励

坚持正面激励就是要多赞扬肯定受测者的优点和长处，尽量少批评。人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当是集中在找出员工能力、素质和工作业绩方面所存在的问题上，他们往往把绩效反馈看成是一个对员工进行批评惩罚的一个机会，然而事实却并非如此。

绩效反馈的目的是提供准确的考核结果，以扬长避短。这其中既包括查找不良工作作风和业绩，也包括对优良作风和有效业绩的认可。赞扬员工的优良作风和有效业绩有助于强化他有利于组织得行为。此外，它能使员工意识到人力资源工作者不仅仅是为了寻找自己的问题，也是为了找到自己的优势和潜力，从而增加了员工对绩效考核结果的接受程度和可信性。

（三）注重改进发展

对考核结果的武断解释和反馈会打击员工的信心，形成不良的心理暗示效应，影响他的终生职业生涯发展。因此人力资源管理工作者在绩效反馈时必须明白：绩效考核的目的并不是拼个你输我赢，而是要在双方心平气和的氛围中找到共同进步的方向和措施，让员工的工作表现更有绩效，让企业的发展更为健全，为明年的工作带来新的启示。对于绩效考核结果所反映的问题，要注重改进与发展。对于员工未能达到绩效目标的部分，或能力与素质不足的部分，可以和员工共同商议下一年度改进的方向与计划，对员工表现优秀的部分或专长，可以和主管一起讨论未来的规划与发展，并适当规划配套的培训以帮助员工发展。

（四）勿忘参照

绩效考核的实质是一种评价，这种评价的有效性必须考虑它的常模团体和不同的考核条件。在绩效反馈过程中，我们不能根据考核的直接结果给予员工反馈，要根据最相近的团体和最匹配的情景中获得的资料来解释结果。在绩效考核的过程中，由于员工的工作环境、工作对象和工作内容的区别，分数往往有很大的差异。例如，基层者的考核中，参与考核的往往是普通职工，可能对管理者的意见很大，因而导致他们的得分很低，办公室管理人员的考核中，参与考核的往往是同事，大家一团和气，可能导致得分虚高，因此，必须将不同团体的得分分开比较和反馈，才能真实的反映员工的实际情况。在进行反馈时，不能拿不同岗位，不同职级的考核结果直接反馈，要关注考核对象的整体背景和个人经历，不能因为某个指标得分低就横加指责，也不能因为某个指标得分高就大力表扬。

（五）适度保密

坚持保密性原则，就是在绩效考核反馈中尊重和保护考核对象的隐私。这是直接关系到结果反馈效果的一条重要的原则。首先，只有为考核对象保密，才能给考核对象提供一种心理安全感，减轻他们的心理负担，愿意敞开心扉。其次，员工的隐私又往往正是个人问题所在，只有顺利深入地进行了解问题的原因，才能提供有效的解决问题的方法。保密性原则涉及的内容很多。比如，不在任何场合不对任何人谈论考核对象的结果，除特许的本部门的专业人员以及有关司法部门人员外，不允许其他人查阅考核结果等等。2100433B