水电站MRO

工业品超市源于美国，是集工业品的展示、零售、批发、维修、信息交流于一体的综合流通平台，包括信息化、物流配送、PTP(Person To Person)、维修超市、供货商同盟和企业会员等六大网络，主要从事通用机械、专用机械、输变电设备、仪器仪表等工业品流通。

在我国的形式

在我国，超市经营工业品一般有两种形式：一种是在超市中建立工业品专柜。目前，大型超市也会经营部分工业品，但种类和数量很有限。因为综合性超市在产品选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档日用品为主，辅之以电器、汽车配件等工业品。在产品组合方面，采取将销售额向少数品种集中的办法，以达到大量销售的目标。

另一种形式则为网上工业品超市。目前，网上工业品超市在我国刚刚起步，它以“统一规划、统一建设、统一管理、统一标识”的连锁形式经营工业企业生产过程中所需要的各种物资、装备和配件。这种形式的配送店经销商可为客户大规模免费开发网上广告，赠送网上电子订单，可以使供应商和采购商都实现“进入一个点、得到一大片”、“货比三家、一次搞定”的连锁效应，有效降低供应商的销售成本，降低采购商的采购成本。

水电站MRO工业品超市的一站式专业化服务模式必将取代现在的类似集贸市场的销售模式，这种商业模式决定的了水电站MRO工业品超市必将成为一个同时赢得经济价值和社会价值的双赢项目。

随着管理流程标准化的提高和上下游客户认可度的提高，其未来的发展速度将成指数级递增。该投资项目经济效益的核心价值是在于当发展进入快速复制阶段时的网络裂变式增长。所以说，经济价值源于水电站MRO工业品连锁超市网络裂变式的增长。而除了水电站MRO行业所带来的直接经济价值外，还会带来众多的间接经济价值。选用水电站MRO工业品超市的庞大市场网络，我们可以获取各方面与水电站MRO产业和战略发展相关的信息；

而水电站MRO工业品超市也必将产生巨大的社会价值，就物流来说，现代商业与物流已经成为国家发展的经济命脉，拥有我们自己的现代物流品牌，对于国家经济的发展后劲起到了决定性推动作用。而在我国现代物流行业被国外所垄断，提高中国自有物流企业品牌的国际竞争力，同时对水电站MRO工业品制造行业起到了优胜劣汰的作用，还能促进技术的扩散和转移。另一方面，从物流成本看，我们物流成本占国民经济总成本的20%，而发达国家的物理成本仅为10%左右，降低水电站MRO工业品的整体物流成本我们尚还有10%的空间可以去努力。

项目形成规模后，出于掌握着庞大的终端客户群，水电站MRO工业品超市对于优质产品推广必将产生主导作用，增加优质生产厂家的规模经济效益，与上游形成的强强联手的战略伙伴关系，对优质企业的技术进步形成强有力的支持。

1、便捷高效：网上水电站MRO工业品超市只需一个网站，一个电话，全部搞定。

2、价格优势明显：水电站MRO工业品超市为企业节省采购成本。

3、完善的物流系统：水电站MRO工业品超市在国内有多个仓储中心，解决客户的货期问题。

4、售后服务保证：解决客户购买的后顾之忧。

1、自动化元件

2、仪器与仪表

3、工控与电源

4、检修消耗品

5、成套控制屏

6、励磁调速器

7、高低压配电

8、工程工具

9、安防监控

10、安全防护

11、技术服务

12、委托运行

13、机组检修

优点：

1、因为所有采购流程均采用电子商务，有效的节省了采购时间。

2、水电站MRO是一类有关维修，维护，运行的相关产品，由于是一些易耗品，所以常常在使用中会损坏，从而产生了一些计划外的采购，此时，MRO简单的流程及相对吻合的广泛产品，能帮助企业“处变不惊”。

缺点：

3、目前国内做MRO的厂家多数为代理商，产品库存量很少甚至没有，拥有自己库存的MRO厂家占少数，所以导致有些生产型企业由于缺货的问题，不能使损坏的设备重新投入使用。

1、案例

总部设在美国宾州的SDI公司是一家MRO渠道集成供应商，其业务包括各种MRO的采购、接收和供应，以及存货的控制和管理等。该公司按照工厂的要求为它们提供金属加工、设备维修和其他一些生产用物料，年采购额大概在530万美元左右。作为一体化采购供应合同的一部分，SDI公司还使用自家的计算机系统管理工厂的工具库。要保证在工具仓库领料窗口的交付满足率达到98%并不是一件容易的事情，因为，面对6万个存储单元，稍不注意就会造成缺货。在工具库的领料窗口，SDI的雇员帮助工厂的人处理领料申请，并直接把所需物料送到使用的地方。

另一家MRO 渠道集成商Graybar公司专注于炼油厂的MRO供应，它所提供的采购管理增值服务有：努力帮助客户识别用量大的产品以寄销存货的方式来保证供应(包括大约500种电工器材)，并在存货控制和满足供应方面取得了令人满意的平衡；保证客户能够及时了解各个炼油厂有关电工器材的采购支出情况；与产品的制造商一起设法保持产品价格的竞争性并为炼油厂引进专业技术支持，如邀请电工器材产品制造商到炼油厂专门就有关产品的技术问题开展培训。

概括渠道集成商的产品与服务，可以包括以下方面：低成本、高质量的MRO(渠道集成)；快速的物流配送网络；咨询服务，优化企业的仓储管理，提供新产品信息和产品应用方案；在整个供应链上企业的MRO供应的整体集成和优化。

1、企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO采购并未得到充分有效的重视和管理；

2、企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险；

3、采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、缺乏对采购成本和风险的科学认识等；

4、大多制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产；

5、由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；

6、缺乏对供应商的战略管理。据调查估计，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10%左右。而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。

与构成最终产品的直接物料（BOM）不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购MRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。

一、数量就是力量

数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。

至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。

试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。

二、选择综合性供应商

如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。

对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。

相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对OEM来说是非常常见的），因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。

不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。

三、本地采购

运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。

实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了比如：就是要仪器网 --北京中仪伟信科技有限公司。他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。

珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一样的。

七、ERP系统的运用

ERP（企业资源管理）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采购管理来说，ERP系d统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。

但必须注意，ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP强行套用，可能会适得其反。

八、及时快速的回款

及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。2100433B

MRO管理概述

市场竞争只会是越来越激烈，在企业降低自身生产成本的强烈愿望下，MRO管理正在悄然地发生着变化，这表现在不同层面的活动之中。

MRO管理企业内部的优化管理

曾经，某大型钢铁公司的备件采购管理实行的是设备处与二级生产厂的二级核算管理方式，彼此责任不够明确，重复核算，工作效率低下。后来，该公司对设备备件采购实行一级核算、集中统一管理，理顺了备件采购管理职能，强化了采购资金管理，提高了资金使用效率。

MRO管理区域性企业间及与供应商的合作

兰州铝业下属炭素厂的吸残称设备，由于变频器的突然故障，造成电机无法启动，使得整个高楼部系统生产线无法正常生产。而吸残称是德国申克公司的产品，与之配套的变频器虽为西门子产品，但是西门子公司为申克公司专门生产的，属非通用件。该厂与申克公司和多家供应商进行了联系，了解到全国范围内无此货，从外商处订货时间过长，需3个月的时间。于是他们遂与甘肃一家技术实力较强的供应商及青海桥头铝业获得联系，最终调配到此备件，解决了技术问题，使生产得以恢复。由此，西北地区的铝业公司认识到，它们之间必要联合起来，互通有无，并与供应商建立战略伙伴关系，才能进一步有效地降低库存，达到增效益、降成本的目的。

MRO管理全国范围内MRO上战略协作

广州珠钢曾举行过中国CSP工厂设备备件、维护技术讨论会。会议聚集了广州珠钢、邯钢、包钢和西门子的设备管理人员，讨论并签订CSP备件互换及支持协议。鉴于三家钢铁公司各自已投产的三条CSP生产线有部分设备的备件可以互换，为确保CSP生产线设备运行与维修的正常进行，有效降低备件库存，降低流动资金占用率，经三家钢铁公司协商，就备件相互拆借、维修技术支持、备件分工库存等方面达成协议；且在查清各公司库存清单后，对于不常损坏、价值比较高的进口备件按协议分工进行储备。

上述不同层面的MRO管理优化和合作，主要集中在生产企业之间。未来，将向更高的形态迈进，即单个企业或企业群与MRO渠道集成供应商的战略合作。事实上，企业都认识到这种战略合作的重要性和必要性。这就为在中国的MRO渠道集成供应商提供了成长、发展的市场空间。

MRO管理电子商务式MRO管理

网络的普及为MRO工业品一站式的新商业模式的成功带来了契机。

上海万颐贸易有限公司旗下的以服务为导向，集合各门类各大优秀品牌的MRO工业品，尤其在管道管件、手工具、物流、劳保安保等十六大系列全线囊括了MRO采购企业所需的MRO工业品，提供完整的一站式MRO供应链服务。并且万家MRO为客户提供了轻松便捷的订单管理，及时快速的物流配送，完善优质的售后质量保证与服务。

中国MRO的采购及管理存在众多的问题。当然对中国MRO的采购与管理首先可找到市场的原因，比如，MRO供应市场比较分散，还远未形成规模。MRO供应商规模小，品种少，管理不规范，资金缺乏，网络、渠道不多，不能提供多少增值的服务等等。纵然如此，我们也不能否认企业在MRO的采购和管理上存在的问题：

(1)企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO采购并未得到充分有效的重视和管理；

(2)企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险；

(3)采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、缺乏对采购成本和风险的科学认识等；

(4)大多制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产；

(5)由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；

(6)缺乏对供应商的战略管理。据调查估计，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10%左右。而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。