人力资源经理高效工作手册作者简介

王胜会，管理学硕士学位，高级企业人力资源管理师，IPMA国际人力资源管理专业认证师。人力资源与社会保障部职业资格认证师，网校名师。十余年职业生涯中，先后履任国家公务员、企业HR经理、培训讲师、咨询顾问等，公开发表学术论文多篇，编著图书多部，研究方向为人力资源管理、培训与开发体系搭建、企业精细化管理。

《人力资源经理高效工作手册》在系统梳理人力资源经理八大工作事项的基础上，对人力资源经理的24个工作重点进行了详细介绍和实例展示。其中包括组织结构诊断、变革和整合，部门职能、岗位的设计与优化等各项工作重点的执行标准。书中着重强调了各项工作的具体操作步骤和方法，并提供了近百份实用图表和范例，以方便读者参照使用。

《人力资源经理高效工作手册》适合企事业单位人力资源管理人员、行政管理人员、企业培训师、咨询师及高等院校相关专业师生阅读和使用。

第1章 人力资源经理八大工作事项

1.1 人力资源规划与计划

1.1.1 企业组织结构诊断与组织变革

1.1.2 部门和岗位的工作优化与设计

1.1.3 企业人力资源规划与计划管理

1.1.4 人力资源供需预测与供需平衡

1.1.5 人力资源费用预算与费用管理

1.2 招聘面试与录用管理

1.2.1 员工素质测评体系

1.2.2 面试的组织与实施

1.2.3 无领导小组讨论

1.2.4 人员配置与离职管理

1.3 绩效与考评管理

1.3.1 绩效管理体系的设计与运行

1.3.2 量化考核指标标准体系设计

1.3.3 绩效考评方法的选择与应用

1.3.4360度绩效考评方法的实施

1.4 培训与开发管理

1.4.1 企业培训运营管理

1.4.2 培训课程设计与研发

1.5 薪酬与福利管理

1.5.1 薪酬管理体系设计

1.5.2 薪酬调查组织与实施

1.5.3 工作岗位分析与评价

1.6 员工关系管理

1.6.1 企业劳动争议管理

1.6.2 工资集体协商与劳动争议处理

1.6.3 劳务派遣与劳动争议处理

1.7 员工工作压力与组织职业生涯管理

1.7.1 工作压力诊断

1.7.2 个体与组织水平压力管理策略

1.7.3 职业生涯规划设计

1.8 企业文化建设与部门日常管理

1.8.1 组织行为与企业文化建设

1.8.2 通过日常管理塑造企业文化

第2章 组织结构诊断与变革

2.1 组织结构诊断

2.1.1 组织结构调查

2.1.2 组织结构分析

2.1.3 组织决策分析

2.1.4 组织关系分析

2.2 实施组织结构变革

2.2.1 企业组织结构变革的征兆

2.2.2 企业组织结构变革的方式

2.2.3 排除组织结构变革的阻力

2.3 企业组织结构整合

2.3.1 组织结构整合的依据

2.3.2 新建企业的结构整合

2.3.3 现有企业的结构整合

2.3.4 企业结构整合的过程

2.4 组织结构设计应用示例

2.4.1 组织结构设计程序

2.4.2 部门结构模式的设计原则

2.4.3 新型组织结构模式

2.4.4 组织结构变革方案

第3章 部门和岗位工作设计与优化

3.1 部门职能设计与优化应用示例

3.1.1 组织部门划分的方法

3.1.2 部门职能分解的要求

3.1.3 部门职能分解的步骤

3.1.4 部门职能设置表

3.1.5 部门职能分解模板

3.1.6 市场部职能设计示例

3.1.7 销售部职能设计示例

3.1.8 行政部职能设计示例

3.1.9 人力资源部职能设计示例

3.2 岗位分析的方法

3.2.1 访谈法

3.2.2 观察法

3.2.3 关键事件法

3.2.4 工作日志法

3.2.5 管理岗位描述问卷法

3.3 岗位分析的实施

3.3.1 岗位分析的准备

3.3.2 岗位分析的计划

3.3.3 岗位分析的描述

3.3.4 岗位分析实施方案示例

3.4 岗位设计与优化应用示例

3.4.1 岗位说明书编写方案示例

3.4.2 岗位说明书模板设计示例

3.4.3 人力资源部经理岗位说明示例

3.4.4 人事专员岗位说明示例

第4章 企业人力资源规划与计划

4.1 企业人力资源规划

4.1.1 企业人力资源规划的内容

4.1.2 企业人力资源规划环境分析

4.1.3 制定人力资源规划的基本程序

4.2 制订人力资源计划

4.2.1 人力资源计划的必要性

4.2.2 人力资源计划的层次性

4.2.3 人力资源计划关键问题

4.2.4 人力资源计划与组织计划的关系

4.3 人力资源计划的控制与评价

4.3.1 人力资源计划的模型

4.3.2 人力资源计划整体性

4.3.3 人力资源计划的评价

4.3.4 人力资源计划跟踪与审核

4.4 企业人力资源规划与计划具体执行

4.4.1 某公司人力资源规划实施细则

4.4.2 某公司人力资源年度工作计划

第5章 人力资源供需预测与平衡

5.1 人力资源需求预测

5.1.1 人力资源需求预测的内容

5.1.2 人力资源需求预测的影响因素

5.1.3 人力资源需求预测的基本程序

5.1.4 人力资源需求预测技术路线图

5.2 人力资源需求预测的方法

5.2.1 定性预测与定量预测方法

5.2.2 德尔菲法

5.2.3 经验预测法

5.2.4 转换比率法

5.2.5 人员比率法

5.2.6 计算机模拟法

5.2.7 定员定额分析法

5.3 企业人力资源的供给预测

5.3.1 内部与外部供给预测

5.3.2 供给预测的步骤

5.3.3 供给预测的方法

5.3.4 马尔可夫模型

5.3.5 人力资源信息库

5.3.6 管理人员接替模型

5.4 企业人力资源的供给与需求平衡

5.4.1 企业人力资源供需平衡

5.4.2 企业人力资源供不应求

5.4.3 企业人力资源供大于求

5.5 企业人力资源供需预测应用示例

5.5.1 企业人力资源需求预测报告

5.5.2 人力资源需求预测方法应用示例

5.5.3 人力资源供给预测方法应用示例

第6章 人力资源费用管理

6.1 人力资源费用预算与核算

6.1.1 人力资源费用的构成

6.1.2 编制人工成本预算的程序

6.1.3 编制人力资源管理费用预算

6.1.4 人力资源管理费用的核算

6.1.5 人力资源费用预算表示例

6.1.6 人力资源预算管理流程示例

6.2 人力资源费用预算的审核

6.2.1 审核人力资源费用预算的基本要求

6.2.2 审核人力资源费用预算的基本程序

6.2.3 审核人工成本预算的方法

6.2.4 审核人力资源管理费用预算的方法

6.3 人力资源费用支出的控制

6.3.1 人力资源费用支出控制的作用

6.3.2 人力资源费用支出控制的原则

6.3.3 人力资源费用支出控制的程序

第7章 素质测评标准体系构建

7.1 员工素质测评标准体系的构成

7.1.1 素质测评标准体系的要素

7.1.2 测评标准体系的横向结构

7.1.3 测评标准体系的纵向结构

7.1.4 测评标准体系的类型

7.1.5 人员素质测评的技术

7.2 企业员工素质测评的具体实施

7.2.1 测评准备阶段

7.2.2 测评实施阶段

7.2.3 测评结果调整

7.2.4 测评结果综合分析

7.2.5 品牌推广人员素质测评方案示例

7.3 企业人员素质测评指标体系设计应用示例

7.3.1 管理人员测评指标体系示例

7.3.2 营销人员测评指标体系示例

7.3.3 财务人员测评指标体系示例

7.3.4 行政人员测评指标体系示例

第8章 面试的组织与实施

8.1 面试组织与实施的流程

8.1.1 了解面试类型

8.1.2 面试问题设计

8.1.3 选择甄选方法

8.1.4 面试过程实施

8.1.5 素质能力评价

8.2 结构化面试的组织与实施

8.2.1 结构化面试问题的类型

8.2.2 基于素质模型的结构化面试步骤

8.2.3 行为描述面试的组织与实施

8.2.4 群体决策法的组织与实施

8.3 面试设计应用示例

8.3.1 结构化面试实施方案示例

8.3.220类结构化面试经典问题

8.3.310类应届生结构化面试题

第9章 无领导小组讨论组织与实施

9.1 无领导小组讨论的操作流程

9.1.1 无领导小组讨论类型和特点

9.1.2 前期准备阶段

9.1.3 具体实施阶段

9.1.4 评价与总结

9.2 无领导小组讨论的题目设计

9.2.1 无领导小组讨论的原理

9.2.2 无领导小组讨论的题目类型

9.2.3 无领导小组讨论题目设计的原则

9.2.4 无领导小组讨论题目设计的流程

9.3 无领导小组讨论的应用示例

9.3.1 无领导小组讨论实施方案示例

9.3.2 无领导小组讨论指导语示例

9.3.3 无领导小组讨论观察表示例

9.3.4 无领导小组讨论的评价要点

第10章 人力资源有效配置与离职管理

10.1 人力资源的有效配置

10.1.1 人力资源的空间配置

10.1.2 人力资源的时间配置

10.1.3 匈牙利法应用示例

10.1.4 工作轮班组织与实施

10.2 人力资源离职与裁员

10.2.1 离职管理

10.2.2 辞退管理

10.2.3 合同终止

10.2.4 离职管理流程

10.2.5 员工主动离职防范措施

10.2.6 裁员实施与经济性裁员

10.3 人力资源离职管理应用示例

10.3.1 员工离职管理制度示例

10.3.2 工作交接管理制度示例

第11章 绩效管理体系设计与运行

11.1 绩效管理体系的设计

11.1.1 绩效管理体系设计示意图

11.1.2 目标设计示意图

11.1.3 过程指导示意图

11.1.4 考核反馈示意图

11.1.5 激励发展示意图

11.2 企业绩效管理系统的运行

11.2.1 绩效管理系统的检查与评估

11.2.2 绩效面谈的措施与方法

11.2.3 绩效改进的方法与策略

11.2.4 绩效管理矛盾冲突与解决方法

11.2.5 企业绩效管理系统的再开发

11.3 企业绩效管理应用示例

11.3.1 企业绩效管理工作制度示例

11.3.2 企业绩效考核工作计划示例

第12章 量化指标与标准体系设计

12.1 量化考核指标体系的设计

12.1.1 绩效考核指标体系设计的内容

12.1.2 绩效考核指标体系设计的方法

12.1.3 量化考核指标体系构建的流程

12.2 关键业绩指标（KPI）的设计

12.2.1 关键业绩指标（KPI）的内涵

12.2.2 设定关键业绩指标的目的

12.2.3 依据平衡计分卡的设计思想构建KPI

12.2.4 根据不同部门所承担的责任确立KPI

12.3 绩效考评标准体系的设计

12.3.1 绩效考评标准体系各类的划分

12.3.2 绩效考评标准体系的评分方法

12.3.3 绩效考评标准量表的设计

12.4 考核指标与标准体系量表设计

12.4.1 财务部绩效考核量表

12.4.2 销售部绩效考核量表

12.4.3 行政部绩效考核量表

12.4.4 人力资源部绩效考核量表

12.4.5 财务部经理绩效考核量表

12.4.6 销售部经理绩效考核量表

12.4.7 行政部经理绩效考核量表

12.4.8 人力资源部经理绩效考核量表

第13章 绩效考评方法选择与应用

13.1 绩效考评方法概述

13.1.1 绩效考评的效标

13.1.2 绩效考评方法种类

13.1.3 合成考评法的特点

13.2 行为导向型考评方法

13.2.1 选择排列法

13.2.2 成对比较法

13.2.3 强制分布法

13.2.4 结构式叙述法

13.2.5 关键事件法

13.2.6 行为锚定等级评价法

13.3 结果导向型考评方法

13.3.1 直接指标法

13.3.2 成绩记录法

13.3.3 劳动定额法

13.4 综合型绩效考评方法

13.4.1 合成考评法

13.4.2 日清日结法

13.4.3 图解式评价量表法

13.5 绩效考评方法的应用

13.5.1 分布误差及避免方法

13.5.2 晕轮误差及避免方法

13.5.3 个人偏见及避免方法

13.5.4 优先、近期与后继效应

第14章 360度考评方法的实施

14.1360度考评方法概述

14.1.1360度考评方法的内涵

14.1.2360度考评方法的特点

14.1.3360度反馈评价问卷设计

14.1.4 基于互联网的360度考评

14.2360度考评的实施程序

14.2.1 评价项目的设计

14.2.2 考评人员的培训

14.2.3 实施360度考评

14.2.4 结果反馈面谈

14.2.5 考评的效果评价

14.2.6 实施360度考评的注意事项

14.2.7 某企业360度考评实施示例

第15章 培训运营管理

15.1 培训体系建设的流程

15.1.1 培训需求分析

15.1.2 培训课程体系建设

15.1.3 内部讲师养成

15.1.4 培训计划的制订

15.1.5 培训计划实施

15.1.6 培训评估改进

15.2 培训运营管理五大关键

15.2.1 岗位能力课程对照

15.2.2 培训课程设计研发

15.2.3 内部培训师的养成

15.2.4 培训效果评价与转化

15.2.5 培训支持与制度保障

15.3 企业各类培训体系的搭建

15.3.1 新员工分级培训体系

15.3.2 师傅带徒弟培训体系

15.3.3 销售岗位培训体系

15.3.4 晋升晋级培训体系

第16章 培训课程设计

16.1 培训内容的分类

16.1.1 按照岗位类别分类

16.1.2 按照管理层级分类

16.1.3 按照管理能力分类

16.1.4 按照问题类别分类

16.2 培训课程设计流程

16.2.1 课程需求确定

16.2.2 课程目标设定

16.2.3 课程大纲设计

16.2.4 课程单元设计

16.2.5 课程试讲研讨

16.2.6 课程提升改进

16.2.7 编写学员手册

16.2.8 编写讲师手册

16.3 培训课程研发方法及工具

16.3.1 培训课程研发的分工

16.3.2 培训课程内容呈现的导演工具

16.3.3 培训课程故事内容的研发工具

16.3.4 培训课程互动环节的设计方法

16.4 培训课程的运营改进

16.4.1 培训课程的调整与更新

16.4.2 培训课程的更换与淘汰

第17章 薪酬管理体系设计

17.1 现行薪酬体系的诊断

17.1.1 薪酬诊断的内涵

17.1.2 薪酬现状的调查

17.2 薪酬的构成

17.2.1 薪酬的基本结构

17.2.2 薪酬的结构比例

17.2.3 薪酬的发放

17.3 薪酬体系的设计方法

17.3.1 确定最高和最低薪酬额度

17.3.2 确定薪酬的级数与级差

17.3.3 确定薪酬等级标准

17.3.4 确定薪酬和岗位的对应关系

17.3.5 特殊员工工资级数确定方法

17.3.6 编制薪酬额度表

17.4 企业承受能力的测算

17.4.1 企业承受能力测算的方法

17.4.2 企业承受能力的控制标准

17.4.3 薪酬总额的控制方法

第18章 薪酬调查组织与实施

18.1 薪酬市场调查概述

18.1.1 薪酬市场调查与岗位评价

18.1.2 薪酬市场调查的内容

18.2 薪酬市场调查的步骤

18.2.1 确定调查的目的

18.2.2 确定调查的范围

18.2.3 选择调查的方式

18.2.4 统计分析调查的数据

18.2.5 提交调查的分析报告

18.2.6 设计薪酬调查问卷的注意事项及关键内容

18.2.7 使用薪酬市场报告的注意事项

18.3 薪酬满意度调查

18.3.1 薪酬满意度调查的内容

18.3.2 薪酬满意度调查的程序

18.3.3 薪酬满意度调查表的设计

第19章 工作岗位评价

19.1 工作岗位分类

19.1.1 工作岗位分类的主要步骤

19.1.2 工作岗位横向分类的步骤与方法

19.1.3 工作岗位纵向分级的步骤与方法

19.2 工作评价指标与标准

19.2.1 工作评价的基本步骤

19.2.2 工作评价指标的构成

19.2.3 工作评价指标的分级标准

19.2.4 工作评价指标的计分标准

19.2.5 工作评价指标的权重标准

19.3 工作评价方法与应用

19.3.1 职位排列法

19.3.2 职级分类法

19.3.3 要素计点法

19.3.4 要素比较法

19.3.5 海氏评估系统

第20章 劳动争议管理

20.1 劳动关系调整的方式

20.1.1 劳动法律法规

20.1.2 劳动合同

20.1.3 集体合同

20.1.4 民主管理制度

20.1.5 企业内部劳动规则

20.1.6 劳动争议处理制度

20.1.7 劳动监督检查制度

20.2 劳动争议的处理

20.2.1 协商解决

20.2.2 企业调解

20.2.3 劳动仲裁

20.2.4 提起诉讼

20.3 劳动争议的预防

20.3.1 员工沟通管理

20.3.2 员工冲突管理

20.3.3 员工异动管理

20.3.4 员工满意度管理

第21章 集体协商与劳动争议处理

21.1 集体合同制度

21.1.1 集体合同的特征

21.1.2 集体合同与争议处理

21.1.3 集体合同的订立原则

21.1.4 集体合同形式与期限

21.1.5 集体合同履行与监督

21.2 工资集体协商

21.2.1 国家工资指导线制度

21.2.2 劳动力市场工资指导价位

21.2.3 劳动条件标准部分

21.2.4 一般性规定的内容

21.2.5 过渡性规定的内容

21.2.6 其他相关规定

21.2.7 某企业工资集体协商协议示例

21.3 签订集体合同

21.3.1 确定集体合同的主体

21.3.2 确定集体协商的代表

21.3.3 轮流主持协商会议

21.3.4 首席代表签订草案

21.3.5 政府主管部门审核

21.3.6 集体合同生效公布

21.3.7 集体合同三方效力

第22章 劳务派遣与劳动争议处理

22.1 劳务派遣管理

22.1.1 劳务派遣模式

22.1.2 业务实施流程

22.1.3 派遣机构选择

22.1.4 劳务派遣合同

22.1.5 劳务派遣单位管理

22.1.6 被派遣员工的管理

22.1.7 劳动派遣员工退回

22.2 劳务派遣与争议处理应用示例

22.2.1 某公司劳务派遣文本示例

22.2.2 劳务派遣员工被退回争议案例

第23章 员工压力管理

23.1 工作压力诊断

23.1.1 压力的三种模式

23.1.2 压力的三种影响因素

23.1.3 工作压力的积极作用

23.1.4 工作压力的消极作用

23.2 个体水平压力管理的策略

23.2.1 压力源导向

23.2.2 压力反应导向

23.2.3 员工个性导向

23.2.4 工作压力程度自我评估表

23.3 组织水平压力管理的策略

23.3.1 工作任务与角色需求

23.3.2 生理与人际关系需求

23.3.3 组织变革中自我管理

23.3.4 缓解工作压力标本兼治

第24章 组织职业生涯管理

24.1 组织职业生涯管理概述

24.1.1 组织职业生涯管理的目标

24.1.2 组织职业生涯管理的任务

24.1.3 组织职业生涯管理的角色

24.1.4 组织职业生涯管理制度设计

24.1.5 员工职业生涯路径的设计

24.2 分阶段的职业生涯管理

24.2.1 员工职业生涯阶段的划分

24.2.2 员工职业生涯早期的组织管理

24.2.3 员工职业生涯中期的组织管理

24.2.4 员工职业生涯晚期的组织管理

24.2.5 组织对职业锚的开发

24.3 职业生涯规划设计应用示例

24.3.1 组织职业生涯规划管理前提条件

24.3.2 人才测评与职业生涯规划的关系

24.3.3 某公司职业生涯规划实施方案

24.3.4 营销人员职业发展模型示例

24.3.5 财务人员职业发展模型示例

24.3.6 技术人员职业发展模型示例

24.3.7 生产人员职业发展模型示例

第25章 企业文化建设

25.1 企业文化的结构与功能

25.1.1 企业文化物质载体

25.1.2 企业文化的行为层

25.1.3 企业文化的制度层

25.1.4 企业文化的精神层

25.1.5 企业文化五项功能

25.2 组织行为与企业文化

25.2.1 员工需求与企业文化

25.2.2 员工激励与企业文化

25.2.3 组织创新与文化惯性

25.2.4 企业文化的运作与管理

25.2.5 组织学习与学习型组织

25.3 企业文化建设

25.3.1 梳理企业文化各层次的内容

25.3.2 成功企业文化的特性

25.3.3 企业文化推行的原则

25.3.4 企业文化推行过程责任分工

25.3.5 某公司企业文化建设管理制度

25.3.6 丹尼森组织文化分析调查问卷

25.3.7 企业文化常用测评工具一览表

第26章 人力资源部门日常管理

26.1 会议主持与协调

26.1.1 高效会议流程

26.1.2 会议主持注意事项

26.1.3 跨部门执行的协调

26.2 人事事务管理

26.2.1 人事事务管理事项

26.2.2 人事事务作业程序

26.2.3 人事事务管理信息化

26.2.4 新员工入职档案管理

26.2.5 员工晋升与调动管理

26.2.6 员工离职与交接管理

26.3 指示与汇报

26.3.1 按上级指示执行

26.3.2 给下属下达指示

26.3.3 向上级汇报工作

26.3.4 听取下属汇报

26.4 有效领导

26.4.1 部门经理的领导责任

26.4.2 成功领导者的特征

26.4.3 培养成功领导者特质

26.5 有效授权

26.5.1 哪些工作可以授权

26.5.2 根据下属能力授权

26.5.3 授权的误区

26.5.4 有效授权的技巧

26.6 高效沟通

26.6.1 与上级沟通的技巧

26.6.2 与同级沟通的技巧

26.6.3 与下级沟通的技巧

26.6.4 与外部沟通的要求

由于人力资源经理在业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好以下十个方面的工作关系。

人力资源经理与上司

这时的角色是部下与助手，就必须以敢于任事的姿态，积极主动地完成工作目标，提供决策信息与决策建议。敢于任事就不是浅尝辄止，试试看，而是一种不达目标不罢休的精神，是一种越是艰险越向前的精神，是能够把信带给加西亚的人。主动积极，是一种事前的预测，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案。

人力资源经理与部下

这时的角色像个教练，既要实施管理的职能，做好计划、组织、领导、控制工作，又要传、帮、带，努力地培训部下，丰富知识、提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的职业化员工。

人力资源经理与同事

这时的角色是个合作者。每个部门的同事，都是完成公司目标的合作者，因为今天的世界，再也不是单枪匹马可以打天下的时代了，只有同事间的合作，众志成城，才能在激烈的外部竞争中获得整体优势。

人力资源经理内部与外部

人力资源部对外要与人事局、劳动局、人才交流中心、社保中心、相关单位进行工作合作，这时的角色是个公关者，你要代表公司与这些外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。

人力资源经理局部与全局

这时的角色是双重身份。对于人力资源部门，你是个直接管理者，要站在本部门局部进行管理；对于公司，你是全公司人力资源工作的管理者，要站在公司整体角度进行管理。所以就必须处理好局部与全局的关系，当局部利益与全局利益发生冲突时，应该服从全局利益。

人力资源经理企业与员工

这时的角色是沟通桥梁。一方面，人力资源经理面对员工，要代表公司贯彻方针、目标，将公司对员工的要求有效地实施下去；另一方面，面对公司，人力资源经理要细心听取员工的建议与要求，将员工对公司建议与要求有效地反映上去。

人力资源经理决策与执行

人力资源经理处在企业的中间管理层，这时的角色是承上启下。一方面要坚决贯彻执行公司的方针，致力于实现公司的目标；另一方面，又不是简单的二传手，还要充分发挥主观能动性，结合具体的外部环境和资源条件，做出有针对性的决策来。

人力资源经理管理与服务

人力资源部是公司的职能部门，在与直线部门（如销售、生产等）的关系上，是既管理，又服务的关系。不能一味地强调管理，忽视了服务；也不能只提供服务，放弃了管理。

人力资源经理公平与竞争

公平也好，竞争也好，其实都是管理的手段。作为一种管理工具，它们本身并没有好坏之分。不能片面地认为只要加大竞争的力度就好。人力资源经理在运用公平与竞争这个杠杆时，最根本的是要达到提高工作积极性的目的。至于公平与竞争的力度，并没有绝对的标准，要和企业的具体情况结合起来选择。

人力资源经理效果与效益

人力资源经理每天都要安排和处理很多工作，但这些忙忙碌碌的工作本身，并不是我们的目的。正如管理大师杜拉克所言：我们不是为工作而工作，而是为结果而工作。我们不能单纯地追求做了多少工作，这只是工作效果，还要看对公司的经营产生了什么效益。我们要成为工作效果向工作效益转化的促进者。

物业项目经理工作手册内容简介

邵小云、孙萌萌 等编著的《物业项目经理工作手册》是物业管理一线项目经理精英多年来的经验总结，是物业管理从业人员必不可少的集培训、查询、应用等多种功能于一体的案头书。相信必能为各商厦、写字楼、酒店、住宅小区、企业、学校、学术机构、政府机关等物业部门及经理们提供参考。

物业项目经理工作手册作者简介

邵小云，深圳市金顺物业管理公司，常务副总经理，物业管理师、人力资源管理师，从事物业管理工作10余年，曾在中海物业、绿景物业、皇庭物业等大型物业管理企业任职，了解先进的物业管理模式和全程运作；熟悉人力资源战略体系的建立、工作岗位分析、员工招聘与配置、员工培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等各个模块，管理模式独树一帜；具有全面主持企业ISO9001：2000版质量管理体系建立、实施、认证工作。

从事该职业的人应该具有什么样的职业特点呢"para" label-module="para">

企业战略合作伙伴。人力资源管理不是一项凭空的工作，而是必须要成为企业的战略合作伙伴，给企业持续带来价值。尽管人力资源部门也是企业若干职能管理部门之一，其经理也不过是企业的一名中层管理人员，但由于它所担负的工作的特殊性，它的工作范围、工作影响，都是具有战略性质的全局性工作。一个称职的人力资源经理必须具有足够的大局观，站在企业战略高度的层面上，考虑企业的团队建设、企业文化建设、企业的组织结构设计及员工薪酬标准的制定才行。因此，选择一个怎样的人力资源经理，衡量的标准就应该是将战略全局观列为首要。

具备专业技能的专家。人力资源管理必须具备招聘、培训、组织设计、薪酬架构设计等专业的技能，成为这个领域的专家，能够为你的客户、管理层和员工提供专业的建议和指导。这些专业技能要求对人力资源管理人员的自身素质提出了很高的要求，例如培训工作的完成就不能仅仅是依靠一些现成的书面材料就能完成的。它要求必须结合企业的相应岗位的个性化特点，进行有针对性的培训，使新员工在进入企业后的培训过程中，就能够初步了解自身将要面对的岗位新挑战，并做好最初的基本准备。如果仅仅认为人力资源在培训环节的责任就是按部就班地做计划、找老师、定场地、发通知那样简单，那就大错特错了。人力资源管理绝非简单的协调联络，而是要亲自担负其中的部分重要技能工作的完成，没有专家的素养，恐怕是难以胜任的。

肩负着对企业各部门的服务责任。人力资源管理又是一项服务性很强的工作，它要为员工、管理层等各个方面提供相应的服务，包括员工的入职、离职、员工部门之间的转接等，还要提供招聘、培训等项服务。管理就是服务，这是一句管理学的老话了，但真正理解却并不容易。人力资源管理就是一项服务性色彩非常强的工作，在企业的组织架构中人力资源部门不过是中层管理部门之一，其经理也仅仅是众多部门经理中的一个。但由于这是一项着力于人力资源专业的工作，因此它就与其他部门有了很大的不同，突出一点就体现在了其强烈的服务特征上。它的工作要求与企业的方方面面打交道，需要熟知各部门的岗位设置、职责分工等情况，要在每个员工的进入或离开时，将各项交接环节安排的丝丝入扣。不出现任何差错才行。否则，就往往会出现费力不讨好的遗憾局面发生。

平衡员工与企业利益。人力资源部门在企业中永远是员工利益与企业利益之间的一个平衡。尤其在市场经济条件下，员工利益永远是企业管理中的重中之重，作为人力资源管理人员尤其要在企业利益与员工利益之间寻求一个适度、恰当的平衡点。开始施行的《劳动合同法》，将员工利益的保护予以了高度的关注，企业如果单纯注重企业利益，而忽略了对员工利益的维护，企业的各方利益主体的关系就会发生失衡，并使企业的形象造成伤害，从而最终也会伤害到员工的个人利益。因此，作为人力资源管理者，在履行各项管理及服务责任时，尤其应该重视企业与员工利益之间的平衡。

鉴于人力资源管理在企业所担负的这些使命，就要求它的从业人员自自身的职业素养上必须具备这样一些基本条件：诸如大局观，学会站在企业发展战略的高度去履行自身的管理责任；还有像服务意识，理性平和地围着企业方方面面把好关、服好务；具备良好的关系平衡意识和能力，成为企业各方利益主体关系的平衡点和稳定器；当然还必须掌握这一专业岗位所必须的各项工作技能，保证企业的人力资源管理有序合理地进行。这么说起来，一个合格、称职的人力资源经理还真是不容易，要不怎么业界都说，人力资源经理是通向总经理职位最近的一级台阶呢？！