全面预算体系

全面预算体系由预算主体、预算周期、预算指标、预算维度等要素构成。

预算主体：指全面预算的责任单位，即承担该预算任务的责任单位，是预算的编制主体，也是预算控制和分析的单位。可以按照企业的现行组织架构，建立预算主体的层级关系。

预算周期：依据不同的目的，在编制预算表时使用不同的周期方案;如编制长期预算使用周期方案的多个年度节点，年度内预算使用季、月、旬、周等周期节点。

预算指标：是由相关关键值(周期、维度、主体等)确定的一组数据，比如，销售收入、管理费用可以定为一个预算指标。每个预算指标都代表一项业务内容，或者具有一定的经济含义。

预算维度：是对预算指标从不同的角度更明细，比如：销售收入可以从组织机构、产品种类、业务系列、行业、地区、时间等多个维度进行分解。

全面预算：预算指标按照经营活动业务内容及全面预算管理要求组成全面预算表，全面预算表按照内在的构稽关系组成全面预算体系，大致情况如下：

1、经营预算：又称日常业务预算，与企业日常经营活动直接相关的各种预算，具体包括销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理用预算等。一般而言，销售预算为作为市场导向型企业的经营预算编制起点，生产预算会作为生产导向型企业的经营预算编制起点。

2、资本预算：是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造、新产品试制有关的预算等

3、资金预算：对预算期内资金收入和支出的预计。

4、财务预算：是预算体系中的最后环节，从价值方面总括地反映经营期经营预算和资本预算的结果，亦称为总预算，其余预算称为辅助预算或分预算。具体包括：预计现金流量表、预计损益表、预计资产负债表。

全面预算需要要全员参与，分为自上而下型与自下而上型两种典型情况，但在实际操作中会结合这两种情况，以适应企业的具体情况。大体上可分为以下过程：

一、确定预算开展的目的和意义

二、了解预算开展的难点

三、进行可行性分析与环境准备

四、确定开展预算工作遵循的原则

五、开始拟定全面预算的流程及制度

六、相关责任中心的设计

七、预算编制（业务预算到财务预算的转换）

八、拆解绩效指标

九、责任会计报告的编制

十、决算分析报告的编制

十一、信息系统的选择及应用

十二、全面预算体系的持续改进2100433B

预算指标按照经营活动业务内容及全面预算管理要求组成全面预算表，全面预算表按照内在的结构关系组成全面预算体系。

由于各企业的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等因素各不相同，在全面预算管理组织体系的具体设置上可采取不同方式，并遵循如下基本原则：

1、科学、规范原则

科学、规范是指设置的全面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合《中华人民共和国公司法》、本企业的《公司章程》中有关公司法人治理结构的有关规定。例如，公司法明确规定：预算的制订责任由公司董事会承担，预算的审定权力由公司股东会享有，这些条款都是各企业在设置全面预算管理组织体系、划分有关机构责任与权利时不能与法律、法规相抵触的。

2、高效、有力原则

高效、有力是指全面预算管理机制的运行要反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时，这是现代经济社会对组织管理的基本要求。设置预算管理组织体系的目的在于充分、有效地实施预算管理职能，确保全面预算管理活动的顺利运行。显然，只有高效、有力的组织机构才能保证此目的的实现。

3、繁简适度、经济适用原则

全面预算管理组织体系的建立一定要结合本企业的实际，既不能搞烦琐哲学、摆花架子，又不能过于简单。因为，繁简适度的组织体系是全面预算管理机制高效运行的基础。庞大、臃肿的预算管理机构，不仅会增加预算管理的成本，而且会降低管理效率、造成管理混乱，甚至危及全面预算管理的运行。提高经济效益是全面预算管理的根本目的，如果因为开展全面预算管理导致费用上升、效益下滑，那将得不偿失。相反，过于简单的组织机构，又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最终导致全面预算管理的失败。因此，繁简适度、因企制宜的设置全面预算管理的组织体系，并配备数量适中的工作人员，对于每一个实施全面预算管理的企业而言，都是非常重要的。

4、全面、系统原则

全面预算管理是以预算为标准，对企业经营活动、投资活动、筹资活动进行控制、调整和考评的一系列管理活动。它既涉及企业人财物各个方面，又涉及企业供产销各个环节，是一个全员参与、全过程控制的系统工程。因此，企业应本着全面、系统的原则，从以下两个方面建立健全全面预算管理组织体系：

一是明确企业全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构的设置及组成人员，落实各机构在预算管理中的责任和权利。

二是全面预算管理组织体系的建设要与企业组织机构相适应，在由多级法人组成的集团公司、母子公司，应相应建立多级预算管理决策机构、工作机构和执行机构，避免出现全面预算管理活动相互脱节，甚至出现管理空白的现象。

5、权责明确、权责相当原则

全面预算管理是以人为本的管理活动，全面预算管理的各个组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任。只有做到权责明确、权责相当，才能在实施全面预算管理中减少或杜绝“扯皮”现象。

权责明确是指应根据全面预算管理组织机构所从事的具体活动，明确规定其应承担的经济责任，同时赋予其履行职责所必须的权利。

权责相当是指有多大权利，就应该承担多大的责任；反之，承担多大的责任，就应该拥有多大的权利。有责无权、责大权小，责任无法落实；有权无责、权大责小，就会造成权利滥用。只有权责匹配、将责权利有机结合起来，才能使全面预算管理活动充满生机和活力。

全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织；预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构；预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。

预算管理决策机构和工作机构不仅承担相应的预算管理责任，而且，预算管理决策机构和工作机构中的某些成员就在预算管理执行机构中担任负责人的职务。因此，对于企业的绝大多数职能管理部门而言，它们都具有预算管理工作机构和预算管理执行机构的双重身份。所以，预算管理决策机构、工作机构和执行机构并非绝对相互分离的三个层面。

全面预算管理咨询（一）全面预算管理环境评估

制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。

企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。

1、企业发展战略环境分析

全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；

第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，

以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。

环境评估包括以下内容。

①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；

②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。

①战略发展目标分析。

②资本结构。是指企业各种资金的来源构成及比例关系。分析企业的资本结构，可以使全面预算管理体系的设计满足利益相关者的要求，并根据企业自身情况，通过全面预算管理解决相关问题；

③核心竞争能力分析。通过对企业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略环境的优劣，以及企业资源配置的状况；

④企业发展阶段分析。企业不同发展阶段具有不同的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽相同，针对企业不同发展阶段及管理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；

⑤重大投融资项目分析。

2、企业运营环境评估

通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。

①市场占有率。

②客户。

③渠道和价格。

④销售政策。

①生产方式。

②生产能力。

③生产组织。

④库存管理。

⑤定额管理。

⑥计量管理。

①供应商管理。

②付款。

③物流系统。

①企业产品生命周期。

②新产品研发。

③工艺。

④研发政策。

①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。

②绩效和薪酬政策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬政策息息相关。

③培训发展体系：企业的培训发展是一项长期工作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。

3、企业基础管理环境分析

全面预算管理咨询全面预算管理基本设计

1、选择全面预算主题

预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。

①企业发展战略和年度经营计划；

②企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；

③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力等；

④财务指标和部分非财务指标。

预算主题选择表

2、确定全面预算目标

预算目标指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类

①财务指标。

②非财务指标。

①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；

②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；

③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；

④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；

⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。

在实际设计企业预算方案时，确定预算目标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结果。一般有以下几种方法：

①基数加成法。

②效益系数法。

③因素分析法。

④目标导向法。

预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级

法人(有多级法人)企业两种情况。

①单级法人企业预算目标的分解。

②多级法人企业预算目标的分解。

实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。

3、建立全面预算管理组织

4、规范全面预算管理流程

预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。

全面预算管理咨询全面预算管理制度设计

预算管理制度内容包括如下几方面。

1、预算基本制度。

2、预算组织制度。

3、预算编制方法。

4、预算执行控制办法。

5、预算分析管理办法。

6、预算考评管理办法。

7、预算改进工作管理办法。

8、预算管理基础规范办法。

全面预算管理咨询（四）全面预算管理手册设计

全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算目标和考评方法的说明。

1、预算编制手册。

2、预算考评手册。