渠道下沉挑战

　　渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能细分出来，变成与厂家直接对接，这肯定是涂料企业在渠道政策上适应市场竞争潮流最正确的选择。哪怕会在渠道细分过程中与一些大的代理商产生激烈的矛盾，或尖锐的利益冲突，企业也值得冒这个风险。在渠道下沉的过程中，许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求，另外一方面，对企业来说，最大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话，下沉一没有成果，二会引发企业与渠道的矛盾，从而伤害企业。　　　　企业如果能以全国的县级市场作为基本单位去开发渠道，进行渠道下沉，重新划分渠道的结构，那么对企业的能力有几点要求：　　　　第一是产品。民营企业和外资企业相比，一个非常大的问题，是整个的产品结构设置、功能设置有相当大的差距。渠道下沉意味着你要面对更多的来自消费者需求的解决，更多的渠道商消费需求的解决，如果在产品的结构上不做大的调整，渠道下沉后渠道的功能是不能够完全发挥出来的。渠道下沉后，渠道最突出的是产品需求，而我看到的一些企业，产品缺乏满足市场需求和进行根据市场需求调整产品，并且使自己的产品结构、产品在功能上更胜一筹的能力。有些企业在设置产品的时候，它的科学性、完整性差距很大，这就是产品力的问题。　　　　第二，渠道的管理能力。一个厂家管100家代理商和管1000家代理商，是两个完全不同的概念。企业必须做彻彻底底、脱胎换骨的改变，对终端渠道的管理，必须设置专业的、甚至是庞大的、功能齐全的管理机构。这个管理机构在立邦、ICI很明显看得出来，省级办事处已经形成非常完善的管理工程，包括管理、评估、调整、培训系统。可以看看厂家，哪些企业做了这样的事情，或者哪些企业正在做这些事情，与渠道目标相匹配的能力是否已经建立起来了。如果没有建立起来的话，渠道扁平在很大程度上意味着渠道的流失。　　　　第三，市场功能。对于企业，这个功能变得很强，要求步调一致地去做事情，要众口同声。这个在国际一流企业能看到，比如它们推一个产品，几千家店，可以在几天内同时推，撤也同时撤。你理解你要去做，不理解也要做；你喜欢要做，不喜欢也要做。是谁去发“统”的号令的？就是公司的市场功能。对于企业来说，建立起这样一个市场部，不是一朝一夕的，很多民营企业中，企业的市场部和销售部是混为一体的，市场部就是销售部，没有把销售功能和市场的功能划分出来，没有把市场变为全国统一的市场功能。企业没有这个能力，即使把渠道划分出来，资源也是没有用的，是浪费的。　　　　第四，把渠道建立起来之后，对于企业来说，你必须承担一个你以前完全不曾预料的成本，那就是物流成本。试想下，厂家在广东，远在黑龙江的一个县是你的代理商，可能一个月订货只订3000，5000，那么物流问题怎么办？可以说，物流问题是维系着县级代理商生存的生命线。你别指望代理商一次定个5万，6万，整车一发，没有这样的可能性。所以，前线仓库的建立，新的物流体系的建立，成为企业想要渠道扁平所必须具备的能力。没有这种能力，最终是没有效果的。可恰恰在这个问题上，企业没有认真去做。广东企业物流有个相对有限的有效半径，在这个有效半径内，我能给你提供，超过这个半径，越远，物流能力就越弱，再远点，几乎都成为零了。最后把物流的风险和物流的成本全部压给代理商，这种成本实际上是把代理商害死了。所以，对于要做渠道扁平化的企业，需要考虑在每个省设立仓库，要建立省一级的物流配送系统。而具备这个能力需要两个条件，一个是企业的资金，第二个是整体的管理能力。　　　　这四个大问题，就是企业想做渠道扁平化必须提升自身的能力，如果这四个能力你不具备，要渠道扁平，这是空喊，或者非硬着头皮去做，最后带来的结果，绝对不是企业要求的结果。　　　　由于涂料企业本身的一些先天条件，早期市场运作几乎都受到过设立办事处，设立仓库，结果管理不善而带来的重大损失。所以很多企业到目前为止，都不敢这么干。为什么呢，就像我前面说的，当你做事情的时候，你必须把相应的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理结构不改变，管理功能不去完善，管理的思路不做新的调整，企业很难达到预期的效果。　　　　在渠道扁平这个问题上，民营企业中，工作实际上刚刚开始，大量的企业自身能力的提高工作必须去做。这个问题不解决，在渠道竞争方面，就没有胜负和输赢的说法。这个问题是迫在眉睫的，如果你说反正我现在还没有这个能力，我就维护以前大的代理商，我还这么做着，那也不行。因为这个金字塔状的结构，它的底层不断被那些建立了这个能力的厂家拉走。现在很多企业，比如像美涂士、三棵树等都开始在县一级开始招商，当你开始这么做的时候，想过没有，企业对渠道承担的责任变得更大了。所以，我希望这些企业一方面可以坚定不移地去推进渠道扁平、渠道品牌化，在渠道竞争这方面，每个企业都能拿出自己非常好的方法。当然另一方面，当你去做的时候，必须首先能想到的是我自身的几个能力要迅速提高，我的产品的能力，我的前线渠道的管理能力，我的市场的能力，我的物流配送能力，必须把这些迅速地提升起来。如果你这样提升起来了，那你在渠道竞争之中就能够胜出，并且能迅速地度过渠道竞争的低级竞争形式，而进入到产品竞争和品牌竞争相对高级的竞争形式。　　　　渠道的壮大一定同时伴随着企业能力的提高，一定是把企业能力提高，先走在第一步，这是企业的责任。因为这样，企业才能够真正地开发出新的渠道资源，或是渠道结构调整之后，大家能够共同的前进。否则，一开发，或者半途而废，或者渠道完全对企业不满，而别的企业能力上去了，渠道就会跟着别的企业走了。　　　　

随着一二线市场的逐渐饱和以及三四线市场的日益成熟，卫浴等家居建材行业掀起了一股渠道下沉的热潮，近年来国家加大了新型城镇化建设的力度，这股热潮又有愈演愈烈的趋势。现今，不少卫浴企业都在积极进行渠道下沉的战略布局，三四线市场很诱人，卫浴企业就算急不可耐也不能盲目行动，更不可照搬一二线市场的成功经验。

步步为营 切勿盲目拓展

三、四级市场本身的市场容量很有限，不适合多家卫浴经销商共存。倘若高估了市场容量，盲目增设多家经销商，也许在增加经销商的最初，市场的走量确实可以有一点增多，但是在上升到了一个较高的数值之后，也许销量的曲线会走平线或者往向下的趋势走。

可想而知，这违背了卫浴企业增设经销商的初衷，而且最为可怕的恶意竞争就可能呈蔓延之势不可控制。因此，在拓展三、四级市场的问题上，卫浴企业需本着步步为营的策略，按照已有的渠道管理模式进行，切勿盲目拓展。

制定差异化发展策略

面对一、二级城市的激烈竞争以及卫浴产品市场的日益饱和，深入广阔的三、四级市场确实是一条未来发展的必由之路。然而，比起一、二级市场的激烈竞争，三、四级市场的投入与产出比无疑需要认真考量。的确，国内各区域市场的发展不平衡性非常突出，消费习惯、品牌倾向乃至风土人情千差万别，这些都加剧了卫浴企业投入的风险。若只是简单拷贝在一、二级市场的成功经验，必然会导致策略的无的放矢。

因此，卫浴企业要针对各区域市场的特点制定差异化的产品和营销策略，同时也需要投入更多的精力和资源，更要敢于承担足够的“学费”，只有这样，才能最终在这些区域市场遍地开花、建功立业。

的确，无论是从国家政策还是当下城镇化建设加速的利好形势看来，三四线城市的房地产业和卫浴市场前景都十分被看好，但是卫浴企业进行渠道下沉更需要在“热潮”下进行“冷思考”

    面对市场带来的压力，家居奢侈品选择渠道下沉并不是什么合理的路线。橱柜高端品牌的渠道下沉是品牌营销力的缺失。拥有了产品的销量，却失去了经过长时间所维护的品牌效应。    当前，随着人们消费水平的提升，我国成了全球最大的奢侈品牌消费国之一，橱柜市场亦是如此，国际橱柜奢侈品牌在这方的大放异彩，而民族品牌却一无所获，我国奢侈品牌的缺失确实是我国家居建材行业的短板，那么民族品牌如何在品牌的高端化之路上作出努力?橱柜奢侈品牌之路又该如何走?    强化独特品质    奢侈品必须具有惟一性，这也是奢侈品牌的独特价值所在。劳斯莱斯代表尊贵，提到阿玛尼则代表简洁，LV象征经典。这些品质不一定是绝对的，但一定是在消费者心目中根深蒂固、奉为信条的品质。橱柜产品也是如此，只有在产品上直接塑造出独特的特性来彰显奢侈品的产品品质。奢侈品的营销过程就是不断强化这种独特品质的过程。    工艺必须体现缜密与细致    成功的奢侈品牌除了向消费者介绍其出身名门外，更是浓墨重彩地渲染其精致超凡的制作工艺;家居建材业橱柜高端产品的制造，也可以体现出这一点，首先从制作工艺上就要有一个完善的、优质的、高端的制作工艺。高端产品的工艺必须体现缜密与细致，加上传统工艺的纯正，让奢侈品购买者觉得物有所值。    奢侈品的原材料选择和产品很重要，几乎所有高端品牌都会强调其原料的产地和选材的严格，而产地与选材也是会直接影响到高端产品销量的，这样的信息传递能让高端家居产品的价值得到最直观地体现，从而使奢侈品昂贵的价格合理化。    布局高端市场    面对市场带来的压力，家居奢侈品选择渠道下沉并不是什么合理的路线。橱柜高端品牌的渠道下沉是品牌营销力的缺失。拥有了产品的销量，却失去了经过长时间所维护的品牌效应。    我国家居行业的奢侈品牌在市场中仍面临着独特且艰巨的挑战，但是奢侈品市场仍在发展中，且距离成熟市场还有一段路要走。这就为那些还未成熟的品牌提供了难得的发展机遇。现缜密与细致，加上传统工艺的纯正，让奢侈品购买者将这种缜密的工艺与高品质直接联系起来。