普通供应商简介

选择决策步骤

普通供应商的选择决策可以归纳为以下几个步骤

步骤1 分析市场竞争环境(需求必要性)

市场需求是企业一切活动的驱动源，制造商必须首先分析市场竞争环境，知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，然后确认供应商的选择的必要性。

步骤2 确立供应商选择目标

企业由品质部门、工程部门、策略采购部门等所有相关部门提出供应商的候选名单。另外也可从出版物行业协会、专业化商业服务机构和商业银行等处获得供应商的信息，然后由策略采购部门调查该供应商是否生产过类似的产品和征求大家意见后，确定下一步的供应商的候选名单。

步骤3 成立评价小组

企业须建立一个核心小组来进行供应商的评价工作，组员以来自采购质量生产工程等与供应商关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神具有一定的专业技能。

步骤4 供应商参与

一旦企业决定进行供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系。

步骤5 评价供应商

评价供应商的一个主要工作是调查收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息，在收集供应商信息的基础上就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。

在评价的过程后有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功则该供应商就能成为普通供应商，如果没有合适供应商可选则返回步骤2重新开始评价选择。

整合供应商是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，有利于企业降低采购和物流成本，促进企业技术进步，提升核心竞争力。但是，由于企业在供应链中处于不同地位、市场供需状况的不同，整合供应商会遇到各种障碍，需要企业加以克服，整合供应商的障碍主要有以下几个方面：

整合供应商的外部障碍

1．商务限制

(1)供应商垄断市场；

(2)供应商市场有限；

(3)产品技术、环保受法律条款限制；

(4)与供应商关系紧张；

(5)专利产品；

(6)限制最低采购量；

(7)地点太远。

2．技术限制

(1)技术垄断；

(2)产品寿命太短；

(3)缺乏技术标准；

(4)质量不合适；

(5)供应商能力不够。

排除整合供应商外部障碍的途径，就是加强供应商开发，不断优化采购渠道；与供应商建立长期合作伙伴关系；通过培养供应商或自行开发来应对垄断供应商，确保企业可持续发展。

整合供应商的内部障碍

1．内部商务限制

(1)集团公司内部采购；

(2)使用部门指定供应商；

(3)公司内多个部门都与供应商接触；

(4)内部交流不够；

(5)需求计划变化频繁；

(6)采购部门权力不足；

(7)价格指定；

(8)采购区域指定；

(9)过于考虑工业安全性；

(10)采购数量太少；

(11)需求周期太短；

(12)平时供应商资料积累不够；

(13)供应商开发力度不够。

2．内部技术限制

(1)技术规范过于苛刻；

(2)质量标准过高；

(3)没有进行价值分析；

(4)认可新的供应商困难；

(5)新产品缺乏标准；

(6)技术部门指定生产厂家。

排除整合供应商内部障碍的途径，就是加强采购与其他部门的沟通和协作，建立采购前期参与产品开发的机制，在采购前应加强对产品需求、技术与检测标准的分析并达成共识；应规范采购、请购行为，杜绝采购过程中的舞弊行为，只有这样，采购部门与供应商打交道时才不会处于被动地位，在合作中才会为企业争得利益。

(一)供应商数量整合

供应商数量整合即减少供应商数量。通过集中采购，减少供应商数量，同供应商建立合作伙伴关系，有利于降低成本，更好地利用供应商资源。减少供应商数量的措施包括：

1．推进产品标准化

推进产品标准化可以整合需求，减少物料品种数，有利于降低采购成本，有效控制库存，也有利于集中采购，减少供应商数量。

2．实行集中统一采购

通过实行集中统一采购或招标采购方式，可以使分散采购集中化，有利于提升采购议价能力，防范采购舞弊行为。

3．采用模块化采购方式

这种方式是由核心供应商将相关复杂零部件组装成更大的单元供货。这种供货方式可以降低供应商的物流成本，也有利于采购方缩短生产周期，是汽车行业最普遍的采购方式之一。

4．采购外包

采购外包就是对品种多、采购批量小的零星物料集中打包委托第三方代理采购，或指定产品品牌、采购渠道，委托供应商代理采购的采购方式。通过化零为整的采购方式，有利于降低采购成本和采购风险。随着服务业的不断发展，企业采购外包将成为一种趋势。

(二)供应商资源整合

供应商资源整合就是采购方充分利用供应商技术、成本和条件等优势，降低采购或物流成本，提升核心竞争力的采购策略。主要包括以下内容：

1．供应商早期介入产品开发，缩短产品开发周期。

2．利用供应商的技术优势解决质量、成本、服务问题。

3．使供方从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化。

4．排除双方合作接口障碍——改进包装方式，采用周转容器或专用工位器具，不仅有利于降低供应商包装成本，也有利于降低采购方转化包装、分装作业成本及减少由此产生的货损。

5．供应商从单纯供货向提供全方位的物流服务转化供应商的不同供货方式直接影响到采购方的物流成本和库存水平，采购方应通过加强供应商管理，促使其提高物流服务水平。不同供货方式对买卖双方利益的影响如下表所示。