面向产品设计的工程知识管理

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Engineering Knowledge Management for Product Design

内容简介

Preface

Chapter 1 Summary of Engineering Knowledge Management

Chapter 2 Management Requirement of Engineering Knowledge for Overall Design of Complex Product

Chapter 3 Engineering Knowledge Management Methodfor Complex Product Design

Chapter 4 Engineering Knowledge Model Building for the Overall Design of Complex Products

Chapter 5 Acquisition of Evolution Mapping Relations in Complex Product Overall Design Knowledge

Chapter 6 Engineering Knowledge-driven Design State Element Reasoning of Complex Product

Chapter 7 Knowledge Integration in Cloud Environment

Chapter 8 Task Oriented Engineering Knowledge Application Technology

Chapter 9 Application Verification

References

封底 2100433B

书系统的阐述了产品设计中知识管理的相关理论与关键技术，主要内容有:工程知识管理的定义和重点研究内容;复杂产品总体设计面临的问题以及对工程知识的管理需求;工程知识驱动的复杂产品总体设计方法的核心思想;连续、一致、可追溯的工程知识形式化描述方法;设计状态要素实例提取算法和基于流形算法的产品演化映射关系提取算法;工程知识驱动的设计状态要素推理的总体思路;云环境下的知识融合;面向任务的知识主动推送技术;原型系统以及工程知识驱动的产品设计方法、关键技术的有效性验证。

知识管理的评估不是一件容易的事，判断知识管理的普及水平及对组织的影响就如同评估营销，员工发展或其他的管理活动对组织的贡献这些问题一样复杂，然而，要想使知识管理真正能产生作用，知识管理的评估就是必须的。

APQC（美国知识管理研究会）通过对许多实施知识管理的客户的基准研究，确认出一些基本的评估方法，以及这些评估方法对组织的影响。结果发现，对知识管理评估的需求在公司的业务发展周期过程中遵循着钟形曲线的发展模式。比如在早期的知识管理实施阶段，并不需要正式的评估方法。随着知识管理的工作越来越系统化和更广泛，对知识管理的评估需求将稳步增加。但后来，随着知识管理工作日益成为一种制度，对某项知识管理的评估需求将减少，公司将需要一种新的评估知识密集型业务流程运作是否有效的方法。 下面，将通过对一些领先公司实施知识管理阶段的研究来说明一个长期困扰着企业的问题：“究竟如何评估知识管理的价值”。

第一阶段：进入知识管理

知识管理的第一把火来源于灵感的闪烁，也就是说，组织中的某些人对于知识管理异常的兴奋，他们尤其对组织成功地建立了知识获取，转移，使用的机制后的前景充满了憧憬。于是，他们开始寻找机会与他人共享这种憧憬，并试图利用机会来证明知识管理对于组织的价值。他们的任务则在于创立一个远景，来激励其他的员工也行动起来共同探索如何利用知识管理来为组织和员工创造价值。

适用这一阶段的评估方法：

公司管理层的所有成员必须懂得从事知识管理的价值——但对于这个阶段来说，可能更多的理解在于理论上的，而不是具体数字上的。其中，最有效的说服管理层实施知识管理的方法是找到组织内部面临的最大问题。比如说发现组织内存在过多的重复劳动，在某些业务领域知识流失问题严重。总之，要暴露出知识管理能迫切解决的问题，发现知识管理的需求，比如可以通过对公司重要相关利益人的访谈发现组织因为存在知识管理问题而导致的时间，精力，金钱浪费现象。对于那些对于知识管理表示怀疑的人来说，还可以通过与相关行业中实施知识管理比较好的公司的对比来说明，知识管理的力量是如何推动公司生产力的提高和运营成本的降低的。总之，第一阶段主要是大力宣扬知识管理的潜力，一旦让所有的人都投身其中，就有必要建立具体的评估措施。

第二阶段：探索和试验

在知识管理的第二阶段实施过程中，必须考虑在组织内制定一个实际的知识管理定义，并考虑它的应用。这个行动可以从几个相互独立的基层知识赋能活动开始，发展成为公司范围内的战略与远景。这些基层知识赋能活动的发展将成为吸引高层经理注意力的催化剂。而且，它将使组织中知识管理的赞助者认识并支持跨部门小组知识管理活动的开展。

在这一过程中，从公司经费中争取更多的资源使十分必要的。知识管理试验小组活动为了显示出知识管理的概念和功效，还应开始专注于知识管理原则的发展。

适应第二阶段的评估方法：

随着知识管理活动在组织内多个方面的不断升级，对它的评估需求也随之出现。这些评估方法主要出现在三个领域：轶事（成功的故事），定量（增长），定性（主要是从轶事中得的推断）。开始这些评估方法时还必须确认那些因素不应在第二阶段评估。由于大多数的管理活动都是由财务业绩驱动的。所以本能上是以可以能够衡量的财务指标为主，如生产力的提高2100433B

虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中所发挥的实际作用，并评判其效果。

进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。