煤炭洗选企业协同精细管理模式

内容简介

“协同精细管理模式”运用协同思想，打破人员、物资、资本、技术、信息和管理等生产要素之间的各种壁垒和边界，充分发挥生产要素的协同效应，使各生产要素协调运作；同时，运用精细化的管理理念，实现各个管理环节的精细化控制，使管理的每个环节都精密有序。“协同精细管理模式”从结构体系、运行体系、保障体系三个方面，实现精细管理与协同管理的有机融合，进而提升煤炭洗选企业的综合竞争能力。协同式精细管理模式能够使全面预算管理、内部市场结算、物资管理、设备管理、日清日结管理、工资核算管理、成本分析、绩效评价管理等管理环节精细运作、协同有效。本书是马头洗选厂近几年管理创新实践的理论总结，丰富了煤炭洗选企业科学管理的内容，为煤炭洗选企业管理理论增添了新的视野，对煤炭企业和其他行业具有一定的指导意义。2100433B

第一篇 电力企业财务精细化管理综述

第一章 精细化管理的概念

第二章 财务是电力企业精细化管理的核心

第三章 财务精细化管理模式创新

第四章 电力企业财务精细化管理的方法

第五章 全成本优化预控与财务精细化管理

第六章 电力企业财务精细化管理的发展方向

第二篇 电力企业财务战略化管理

第一章 电力企业财务战略化管理概述

第二章 电力企业财务目标

第三章 电力企业财务环境

第四章 现金管理决策

第五章 投资管理决策

第六章 营运资本管理决策

第七章 降低存货库存量决策

第八章 固定资产租赁购买决策

第九章 应收账款现金折扣决策

第十章 债务管理决策

第十一章 权益管理决策

第十二章 固定费用梯级成本决策

第十三章 应付工资决策

第十四章 资本预算决策

第十五章 生产或外购决策

第三篇 电力企业财务细节化管理

第一章 电力企业财务预测细节化

第二章 电力企业财务计划细节化

第三章 电力企业财务预算细节化

第四章 电力企业财务内控细节化

第五章 电力企业财务分析细节化

第六章 电力企业筹资细节化

第七章 电力企业投资细节化

第八章 电力企业利润及其分配管理细节化

第九章 电力企业资产管理细节化

第十章 电力企业风险及其预警

第十一章 电力企业财务审计细节化

第十二章 电力企业财务监控细节化

第四篇 电力企业财务量化管理

第—章 电力企业财务指标设计

第二章 电力企业资产利用效率计量

第三章 电力企业经营业绩计量

第四章 电力企业现金流量计量

第五章 电力企业流动性比率计量

第六章 电力企业偿债能力计量

第七章 电力企业投资回报率计量

第八章 电力企业市场营销指标计量

第九章 电力企业其他财务指标计量

第五篇 电力企业财务流程化管理

第一章 电力企业财务流程管理概述

第二章 电力企业财务流程分析

第三章 电力企业财务流程优化与重构

第四章 价值空间再造

第六篇 电力企业财务标准化管理

第—章 电力企业财务标准制定

财务预算标准

财务计划标准

财务筹资标准

财务投资标准

第二章 电力企业财务制度建设

财务预算管理制度

资金预算制度

筹资管理制度

固定资产管理制度

效绩评价操作细则

第三章 电力企业财务管理表格化

财务预测损益表

资金调度计划表

电力企业管理费用预算表

电力企业筹资分析表

电力企业投资经济效益分析表

第七篇 电力企业财务信息化管理

第一章 电力企业财务信息化与协同化

第二章 电力企业财务信息数据资料收集整理

第三章 电力企业财务信息数据资料确认

第四章 电力企业财务信息数据资料发布与利用

第五章 电力企业财务信息档案管理

第六章 电力企业财务信息系统管理

第八篇 电力企业财务绩效评估化管理

第一章 电力企业财务评估系统设计

第二章 电力企业财务评估流程

第三章 电力企业财务评估质量预控

第四章 电力企业财务评估指标设计

第五章 电力企业财务评估报告

第九篇 电力企业全成本优化预控

第一章 电力企业全成本优化预控可行性研究

第二章 电力企业全成本优化预控指标设计

第三章 电力企业生产成本优化预控

第四章 电力企业行政调控成本优化预控

第五章 电力企业拓展非财务支付成本优化预控

第六章 电力企业工作效率优化预控

第七章 电力企业优选俭省预控

第八章 电力企业纳税筹划预控

第九章 电力企业全成本优化预控经济评价

第十篇 电力企业全成本核算流程优化预控

第一章 电力企业成本预测优化

第二章 电力企业全成本决策优化

第三章 电力企业全成本计划优化

第四章 电力企业全成本控制优化

第五章 电力企业全成本核算优化

第六章 电力企业全成本分析优化

第十一篇 电力企业全成本优化预控措施

第一章 电力企业质量成本优化预控

第二章 电力企业物流成本优化预控

第三章 电力企业人力资源成本优化预控

第四章 电力企业采购成本优化预控

第五章 电力企业目标成本优化预控

第六章 电力企业库存成本优化预控

第七章 电力企业战略成本优化预控

第八章 电力企业责任成本优化预控

附录：相关法律法规dz

近年来，一批复杂重大科技工程的组织实施对推进创新型国家建设具有重要意义，但也面临着组织间统筹协调难、协同效应低等问题。本项目基于组织界面管理的视角,综合运用复杂系统理论、协同理论等多学科交叉的理论和方法，研究和探索复杂重大科技工程的组织界面协同管理模式，为解决问题提供理论和操作指导。首先，调研和梳理国内外典型复杂重大科技工程管理模式，并深入分析其存在的协同管理问题和成因；其次，分析组织界面的构成要素与特征，进行组织界面的复杂性因素识别，在此基础上定量分析影响组织界面协同管理的诸要素，建立界面模型，并分析其复杂度、协同度、有序度；再次，以界面模型为基础，提炼具有中国特色的复杂重大科技工程组织界面协同管理模式，分析其各种模式的风险性、有效性、协同性等属性特征；最后，进行组织界面协同管理的对策研究，建立协同管理保障体系，为相关部门制定政策提供理论支持。

现代企业管理模式亲情化模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

现代企业管理模式友情化模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

现代企业管理模式温情化模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

现代企业管理模式随机化模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

现代企业管理模式制度化模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。