模块化管理

中建信控股集团上海置业有限公司 成本部经理 方建新

当前，地产企业对项目的成本控制愈加重视，很多大型房企自身都形成了一套成熟的成本管理体系，针对不同环节进行模块化管理，这是非常有效的方法。中建信控股集团上海置业有限公司成本部经理方建新认为这种模块化的管理制度，并不是短时间内形成的，需要长期的积累和沉淀，而对于规模相对较小的地产公司，实施模块化管理存在一定困难，但也应朝着这种方向发展，严格控制各个环节的成本，才能让成本管控更加细化，更加有效。 

记者：成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大，您认为最有效的管控方法是什么？

方建新：我们这个专业往往被称作成本部门，大家觉得项目能够节约成本可能和我们专业、部门息息相关，实际上真正节省成本，并不是在于成本部门。比如万科，他们的成本管控在于从项目立项开始到结束都有一套很完整的模块化管理制度，依靠某一个人或者某个部门的作用节约成本是做不到的。项目的定位不同也是影响成本控制的重要因素。

对于成本管控的效果，公司的成本管理制度很重要，类似万科那种可以复制的操作模式，已经形成了自身成熟的模型，这种模型也不是短时间内形成的，是经过多年的积累和沉淀，以及不断的修改和调整后形成的。像我们这种小型的地产开发公司，管理上相对就没有那么严格，我们的主要项目类型有住宅和商业综合体。

设计阶段对成本控制的影响也相当重要，经验比较丰富的设计师会在设计前期充分考虑到各种情况，后面的改动就大大减少，因为后期施工的设计变更对成本影响很大。 

记者：贵公司对质量目标、进度目标、成本目标，哪个更为重视？又是怎样更合理的管控的？

方建新：在我们的项目管控中，质量和进度占据重要的位置，因为建安成本在整个开发中占据40%-50%，小的企业比例相对高一些。项目的进度关系到融资成本，进度慢的话有时候会拖延一年，目前市场上大多数房产公司都是依靠融资操作项目的，所以进度是最重要的。比如类似万达拓展项目的速度，一般企业是做不到的。 

记者：对于项目目标成本的顺利实现，主要有哪些方法和措施能合理有效地控制？

方建新：有些企业做目标成本有一条线，这需要长期的积累和沉淀，但是没有沉淀的东西无法比较，可以粗放，可以细致，比如分为1、2、3级，分到钢筋含量多少、混凝土含量多少。我们这类小型的企业，做到1级就不错了，保证总的成本不超预算。很多大型企业都有定型的制度，对质量、进度都有模块，小企业没有这种模块化的方法，都是依靠各方打听，参考各方的数据，制定出最终的目标成本。做得准确当然好，做得不好，动态成本就会很“难看”。动态成本的管控需要系统性管理，需要沉淀下来，逐渐形成一套成熟的管理体系。小型的公司成本人员流动比较大，很多成本管理者做了一两年就离开，所以很难形成体系。 

记者：动态成本如何有效管控？

方建新：实际上动态成本的管控，就是要在成本管理中正确处理“变”和“不变”的问题，如果前期策划做得比较好，后面的变动就会相对少一些。如果考虑的不周到，后面变动的东西就非常多。 

记者：如何让造价咨询服务公司更好地为地产商发挥服务作用？

方建新：我们公司与造价咨询公司合作，一般要求他们对项目都是全过程管控，确定给他们多少权利，民营企业，政府类、公建类的项目造价咨询公司都是偏向于全过程管控，最后他们拿提成。虽然是全过程管理的合同，我们并不是把所有权利都给造价咨询公司，因为我们目前无法做到分成那种形式。

很多大型地产公司和造价咨询公司签合同很严格，如果和市场上的通常价格有出入，造价公司就会被罚款的。和我们这类小型公司合作，他们基本没什么风险，大公司比较严格，这是因为造价公司只是系统中的一环，都有统一的工作模板，造价公司只是其中的一小方面。 

记者：贵公司有实现战略合作的供应商吗？

方建新：目前我们这方面还不是很完善。要实现与供应商的战略合作，比如万科、万达等大企业与一些材料商、施工方建立比较信任的关系，建安成本只是房地产开发的一小部分，实际上就是人工、材料、机械方面的成本节约，材料采购要合理，如果有长期的战略合作伙伴，就能优质低价地买到合适的材料。供应商与地产公司建立战略合作，也要项目的规模，项目是否能够长期合作，因为一旦建立战略合作后利润是很少的，他们会考虑地产公司的资金周转能力，所以他们也会有选择。 

记者：贵公司如何对优质供应商的评判标准是什么？

方建新：首先要专业，这种专业性包括有成功的业绩，和项目工程有很好的匹配度，还要考察供应商的资金状况，目前市场上的做法基本上垫资和承包，如果资金能力不好，会出现很多问题。一般他们喜欢和大公司合作，不喜欢和小公司合作。如果与小公司合作，往往没有独立的管理层团队，只有一个项目经理，下面的人都是随便招进来的，管理很粗放。我们还会考供应商是否具有良好的加工能力和产品质量。 

记者：招标采购在成本管控过程中的重要关键点有哪些？

方建新：招标只是项目执行的阶段，如果设计做得很到位，招标的标底比较准确，后面执行下去就会比较顺利。招标过程中比较注重质量、进度和造价这三个方面，我们管控的是造价方面，以及合同条款的审核，招标也要看管理程度，比如粗放的管理和细致的管理，非常细致的管理比如会规定混凝土要做到什么标准，招标的时候就要按照标准来报价，这样标书就会非常细致。对于我们公司来讲，规模比较小，所以招标方面管理也相对粗糙一些，只有清单和和合同条款，我们也提倡用外资公司的那种招标模式，充分考虑后期的改动和变化，并且逐条对应，这样才能减少发生大的变动。 

记者：您认为作为职业成本经理人，需要具备哪些素质？

方建新：成本经理人要对专业知识全面了解，具备较强的把控能力，对各类信息掌握也要很全面。要是一个复合型人才，不能局限于某一领域的熟悉，要对合约、造价、成本管控、工程技术各个方面比较熟悉。从目标成本管理的角度，要有一个全局性的把控意识。成本经理人偏重的方面不同，有的比较懂财务，有的注重融资，各方面社会关系很了解。成本管控要注重大局，不能拘泥于一个点或者面。 

记者：在当前的形势下，您认为成本管控的最大困难是什么？

方建新：目前的成本管控信息的对比这方面比较困难，比如遇到一个比较偏门的材料，价格方面我们不熟悉，不像比较常用的材料价格都是现成的，掌控好某一个样材料价格就可以。有的供应商是服务类的公司，主要是技术服务，不是单纯提供产品，这中间我们就要进行对比，有的公司报价低，但是有的公司合同报价翻很多倍，我们没有衡量的标准，也不是能够依靠计算工程量能够算出来的。针对偏门的材料，价格差距很大，不是网络上查询一下就能了解，这是很难掌控的，关键是选择何种规格、型号，都是不同的，所以这方面的成本控制就比较困难。