目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法的修改结果

目 录

推荐序一 OKR为什么到今天突然才火

推荐序二 上下同欲者胜

前言 为什么我们无法让事情完成

第1章 认识OKR 001

1.1 什么是OKR/ 002

1.1.1 OKR的概念/ 005

1.1.2 OKR与绩效考核/ 007

1.1.3 OKR的优势/ 016

1.2 为什么要用OKR/ 017

1.2.1 执行目标为什么这么难/ 018

1.2.2 重新认识目标管理/ 019

1.3 准备好用OKR了吗/ 027

1.3.1 OKR在什么情况下用/ 029

1.3.2 您的工作适合用OKR吗/ 031

1.3.3 一个OKR规划/ 032

1.3.4 OKR的构建基石/ 033

第2章 创建有效的OKR 037

2.1 如何设置有效目标/ 038

2.1.1 设置OKR的基本原则/ 040

2.1.2 创建强大的目标/ 043

2.1.3 创建目标的技巧/ 046

2.2 如何设置关键结果/ 050

2.2.1 有效关键结果的特征/ 052

2.2.2 创建关键结果的技巧/ 053

2.3 设置不同职能部门的OKR/ 055

2.3.1 决策层的OKR/ 055

2.3.2 综合管理部的OKR/ 057

2.3.3 人力资源部的OKR/ 058

2.3.4 研发中心的OKR/ 060

2.3.5 营销中心的OKR/ 061

2.3.6 销售部的OKR/ 062

2.4 OKR设置案例/ 063

2.4.1 Uber的OKR设置/ 063

2.4.2 Intel的OKR设置/ 066

2.4.3 Google的OKR设置/ 069

第3章 如何有效实施OKR0

3.1 OKR实施的流程和完整周期/ 076

3.1.1 一年完整的周期/ 079

3.1.2 第一阶段：确定OKR/ 082

3.1.3 第二阶段：公示OKR/ 082

3.1.4 第三阶段：执行OKR/ 083

3.1.5 第四阶段：沟通与打分/ 083

3.2 OKR实施的五个关键点/ 084

3.2.1 关键点一：必须有时间限定/ 084

3.2.2 关键点二：评级在0.6~0.7分之间/ 085

3.2.3 关键点三：不与绩效挂钩/ 086

3.2.4 关键点四：全程透明/ 087

3.2.5 关键点五：月度评估跟进，季度评估调整/ 088

3.3 谁适合作为OKR项目的负责人/ 089

第4章 OKR执行过程中的难点 092

4.1 目标有野心/ 093

4.1.1 超越自己/ 094

4.1.2 突破限制/ 097

4.2 季度评估时的难点/ 100

4.2.1 有效召开全员大会/ 102

4.2.2 公开点评每个人的分数/ 103

4.2.3 合理调整每个季度的OKR目标/ 104

4.2.4 保持月度OKR的及时跟进/ 105

4.3 评定OKR过程中的完成程度/ 108

4.4 评判OKR的结果/ 109

4.5 OKR带来的挑战/ 110

4.5.1 对基层员工的挑战/ 111

4.5.2 对管理层的挑战/ 113

4.5.3 对HR的挑战/ 114

4.5.4 部门间对OKR的理解与配合/ 118

4.6 OKR实施的常见错误/ 119

4.7 OKR的实施工具/ 121

4.7.1 用表格管理OKR/ 121

4.7.2 用协作平台管理OKR/ 122

第5章 如何在不与奖金关联的情况下激励员工 124

5.1 用评奖方式激励/ 125

5.1.1 评选本季度最佳OKR奖/ 126

5.1.2 评选本年度最佳OKR奖/ 127

5.1.3 评选本季度最佳新人OKR奖/ 127

5.2 用合伙人方式激励/ 127

5.2.1 海尔：成为品牌资源平台合伙人/ 130

5.2.2 华为：成为渠道合伙人/ 134

5.2.3 星巴克：成立连锁式合伙人创业基金/ 136

第6章 OKR实战案例 139

6.1 创业公司/ 140

6.1.1 公司背景/ 140

6.1.2 设置实例/ 141

6.2 IT公司/ 166

6.2.1 公司背景/ 166

6.2.2 设置实例/ 167

6.3 转型中的传统企业/ 173

6.3.1 公司背景/ 173

6.3.2 设置实例/ 175

附 录 201

附录A 企业价值生成图谱/ 201

A.1 重新认识利润/ 202

A.2 市盈率是什么/ 204

附录B OKR考核模板/ 207

附录C OKR目标设定表/ 208

附录D OKR周期节点表/ 209

附录E 分解目标的工具/ 210

E.1 用思维导图分解目标/ 210

E.2 用鱼骨图分解目标/ 210

陈镭

和君集团业务合伙人，近20年人力资源管理经验，10年人力资源总监经验，KPA关键绩效事件模型创始人，澳大利亚南昆士兰大学MBA，精神分析咨询师。

自2015年开始，成功培训和咨询辅导了国内科技创业企业、Saas企业、大型传统企业等8家不同类型企业的OKR目标设置和实施工作。擅长公司战略设计、组织设计、绩效体系的建立和设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR的咨询和实施等工作。

曾担任多家上市企业的人力资源经理、人力资源总监及咨询机构的人力资源顾问职务，专注于人力资源绩效领域十余年，是业内知名的绩效管理专家，独创了KPA（关键绩效事件）理论。 2100433B

传统的绩效考核方式将考核分数与奖金分配、晋升机制、调岗等相关联，造成上级打分时有顾虑、绩效评分不能反映员工实际情况、执行不到位等现象时有发生，终导致员工的潜力不能充分被激发，企业目标难以实现。在绩效变革的时代，有没有什么新方法？

目标与关键成果法（OKR）是硅谷创新公司目前在用的新方法，本书将全面讲解其概念、意义、创建方法、实施方法和工具、技巧，以及执行过程中的难点和常见问题、激励模式，并通过完整的案例全方位展现实施流程。本书将帮助互联网、科技等强调创新的公司，以及转型中的传统企业全面了解OKR，学会通过OKR保持员工目标与组织目标对齐，实现组织重要的目标。

目标管理方法是美国学者德鲁克于20世纪50年代，应用系统论、控制论、信息论和人际关系理论而提出的一种新的管理方法。它一经问世，受到世界瞩目，而且很快地被各行各业十分广泛地采用。目标管理是对管理的全过程进行全面管理的方法。它可以把各种管理要素协调起来，提高行政效率。从1978年起，我国在行政系统和企业管理中也引进并实行过这种管理方法。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标是指组织和个人在一定时期内要达到的目的和标准。目标对行政管理活动有很大的影响，有明确目标的公共行政活动，是有导向的管理活动，目标越明确，效果越大；而没有目标的公共行政活动，是盲目的管理活动，是低效或无效的管理活动。目标管理要求公共行政以目标为依据，以目标为导向。无论是决策、执行、协调、控制、监督，还是考核、升降、奖惩，目标的实现程度是唯一的衡量尺度。 2100433B

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1．目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2．实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3．总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

目标管理法优点

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

目标管理法缺点

目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。