建筑公司绩效管理作者简介

杨栋 出生于1978年2月，毕业于东南大学建筑工程专业，获得学士学位。后获得清华大学经济管理学院工商管理硕士(MBA)学位及学历。现就职于中国建筑工程总公司总经理办公室。专长：企业战略管理、绩效管理、投资管理等。

公司绩效管理是现代公司管理中的重要内容，是激励理论、委托代理理论、产权理论等管理理论在公司管理中的具体应用，是公司战略管理、组织管理、财务等理、人力资源管理、运营管理多方面工作的综合，是推动公司业绩增长，保障安全运营的有效措施。本书通过对现代工商管理理论的研究，结合跨国建筑公司工作实践，探索了在中国的建筑公司中建立科学、合理、高效的绩效管理体系的理论和方法。

全书共8章，从绩效考核的基本理论、原则与方法，治理结构与公司绩效的关系，建筑公司绩效考核目标体系设计，绩效考核目标的制定、检查与调整，薪酬管理，绩效管理的组织等多个方面进行深入讨论。本书不但研究了绩效管理的理论和方法，还介绍了国内外建筑公司在绩效管理方面的大量实例，对中国建筑公司的绩效管理具有一定的理论和实践指导意义。

第1章 引言

1.1 加强建筑公司绩效管理的意义

1.2 国外建筑公司绩效管理的实践

1.2.1 美国建筑公司绩效管理实践

1.2.2 欧洲建筑公司绩效管理实践

1.2.3 日本建筑公司绩效管理实践

1.3 中国建筑公司绩效管理发展历程

1.3.1 中国建筑业的市场竞争状况

1.3.2 国有建筑公司特征

1.3.3 建筑公司绩效管理的发展历程和现状

第2章 绩效考核的基本理论、原则与方法

2.1 绩效管理的基本理论

2.1.1 激励理论

2.1.2 产权理论和超产权理论

2.1.3 委托一代理理论

2.1.4 小结

2.2 公司绩效管理的原则

2.2.1 战略导向原则

2.2.2 长期与短期利益兼顾原则

2.2.3 绩效与薪酬挂钩原则

2.2.4 股东利益最大化原则

2.2.5 持续改进原则

2.2.6 公司文化导向原则

2.3 公司绩效管理的基本方法

2.3.1 平衡记分卡(BSC)

2.3.2 经济增加值(EVA)

2.3.3 关键绩效指标(KPI)

2.4 建筑公司动态平衡绩效管理

2.4.1 战略、任期、年度绩效管理

2.4.2 绩效管理目标的检查与调整

2.4.3 绩效考核与兑现

第3章 治理结构与公司绩效

3.1 组织结构与绩效

3.1.1 公司层级制组织的三种基本形式

3.1.2 建筑公司责任中心设置与考核

3.1.3 完善大型建筑公司内部组织

3.2 所有制结构与绩效

3.3 董事会与公司绩效

3.4 经理层与公司绩效

3.5 监事会与公司绩效

3.6 党群系统与公司绩效

第4章 建筑公司绩效考核目标体系设计

4.1 董事会绩效考核

4.1.1 董事会绩效管理的方式

4.1.2 董事会绩效考核办法

4.2 监事会绩效考核

4.3 党群系统绩效考核

4.4 成本中心绩效管理

4.4.1 市场营销部考核

4.4.2 项目经理部考核

4.4.3 其他职能部门绩效管理

4.4.4 项目经理部考核实例

4.5 投资中心绩效管理

4.5.1 关键指标设置

4.5.2 资金成本

4.5.3 管理费用的分摊

4.5.4 其他考核要素

4.6 利润中心绩效管理

4.6.1 年度绩效考核

4.6.2 任期考核指标

第5章 建筑公司绩效考核目标的制定、检查与调整

5.1 战略目标的制定

5.1.1 战略分析

5.1.2 战略选择

5.1.3 战略执行

5.2 中长期目标的制定

5.2.1 发展速度的确定

5.2.2 业务结构的调整

5.2.3 技术进步指标的制定

5.2.4 组织机构调整目标的制定

5.3 年度预算的制定

5.3.1 营业额指标的制定

5.3.2 合同额指标的制定

5.3.3 人力资源和工资总额预算

5.3.4 银行贷款预算

5.3.5 期间费用预算

5.3.6 应收款项预算

5.3.7 利润和本期利润

5.3.8 现金流量预算

5.4 考核目标的检查与调整

第6章 建筑公司薪酬管理

6.1 薪酬管理的发展趋势

6.2 薪酬管理的内容

6.2.1 制定薪酬策略

6.2.2 薪酬水平确定

6.2.3 薪酬结构策略

6.2.4 岗位分析与评价

6.2.5 考核与兑现

6.3 建筑公司薪酬分类

6.4 建筑公司高管人员薪酬设计

第7章 建筑公司绩效管理的组织

7.1 组织领导与管理

7.2 绩效管理的部门分工

7.3 绩效管理人员队伍建设

7.4 述职管理

7.5 绩效管理运营体系

7.6 建筑公司绩效管理运营实例

7.6.1 考核目标的确定

7.6.2 考核目标的下达

7.6.3 考核目标的执行及过程控制

7.6.4 考核工作的具体操作

7.6.5 考核目标的改进和优化

第8章 结论

参考文献2100433B

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

财务绩效管理多因性

绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

财务绩效管理多维性

绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

财务绩效管理动态性

绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。

（一）制定绩效计划（Plan）

绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：

1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；

2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；

3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。

这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。

（二）绩效沟通与辅导（DO）

关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。

这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。

（三）绩效考核与反馈（Check）

在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

（四）绩效诊断与提高（Adjust）

绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。

PDCA循环

满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：

1、人们的工作是具体的，目标是明确的；

2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；

3、人们认可我的工作目标；

4、人们明确自己是怎样被考核的；

5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；

6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；

7、为实现目标，人们能得到相应的培训；

8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持

9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；

10、公司的奖励体系是公平的。

在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！

所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！