建筑工程项目负责制

建筑工程项目负责制，一种从工程项目开工到竣工验收交付使用，一次性全过程的施工承包经营管理制度。

现代建筑工程管理的一种方法。由于建筑工程项目负责制是由工程项目经理实施的，故又称建筑工程项目经理负责制。项目管理主要包括以下内容：①落实项目的组织工作，确定项目经理和各有关职能人员，落实项目的设计、施工、科研、试验、材料供应等协作单位。②编制工程项目进度计划，控制工程总进度，协调各参加单位和各个阶段工作的进程，解决工程进程中存在的问题。③确定工程质量标准，从设计质量、施工质量、材料设备等方面实施质量监督，解决工程进行中的质量问题。④编制工程费用计划，从投资分配到施工成本进行全面控制。⑤起草合同谈判文件，参加谈判、签订和修改合同，处理合同纠纷，加强合同管理等。项目负责制要求建立一个以项目经理为首的项目经理部。项目经理部作为工程项目的承包单位，与发包单位为承发包关系；与劳务单位为利益平等的合同合作关系；与设备安装、水电等单位为总包和分包的关系，与劳务作业层为经济承包关系。工程项目全部完工后，经所属企业批准的可以解体。如有新的工程，再重新成立工程项目经理部，进行新工程的全过程承包管理。 2100433B

项目负责制是于20世纪90年代末至21世纪初有先行者将此概念引入出版业，并尝试运用项目负责制这一新型管理模式和运行机制对出版社的某些出版活动进行评估、调控与管理，此举在出版界无疑有着重要和深远的意义。但就出版业整体而言，实行项目负责制仍处于探索阶段，无论是其指导理论还是应用方法，还远未达到科学、系统、严谨、完备的程度。在这里对其进行更为深入的研究和讨论。

(1)项目负责制的本质决定了其在企业经营管理中的重要性。项目负责制旨在充分发挥科研技术人员、生产骨干积极性和创造性，并赋予项目负责人一定的职能，把院所两级的经济利益、长远发展目标与单个项目联系在一起。因此项目作为整个企业经营创收的基本经济活动单元，项目运作的好坏在一定程度上反映了企业的核心竞争力和经营管理水平，也是利用企业各种资源优势，保持企业持续竞争优势的基石。

(2)正确设计项目负责人的管理幅度与管理层次有利于提高企业经营决策的效率和组织成员的工作积极性。管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。项目负责人管理幅度小，便于发挥项目组的弹性和灵活性。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。基层项目负责人主要是承担控制职能，在上一项目负责人指挥下，分配工作任务，安排项目进度，协调下属人员的业务工作，实际上就是作业管理者。中层项目负责人主要起承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行企业高层管理者的决定，衡量和控制基层项目负责人的工作绩效。企业的高层管理者主要是起着决策性的职能作用，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总体框架，研究企业整体战略的重要决策。为了提高工作效率，企业实体管理层次不应少于3层，否则项目负责人的管理幅度太大，造成工作秩序混乱，降低效率。项目负责人向下授权至作业管理层，能激发下属的积极性，锻炼其工作能力，同时形成的项目组集中各种特长的人员，有利于工作任务的完成和团队精神的培养。

(3)多年的项目负责制实践，可造就一批综合型人才。通过做项目组成员、项目组负责人、项目负责人，一层层地培养和磨炼，使得一部分想干事、能干事、干成事的集科研、管理盔 营能力于一身的综合型人才脱颖而出，利于为组织、人事管理部门选拔人才提供后备人选。

(4)项目负责人的合理配置是企业资源配置的关键。项目经费的独立运作是衡量项目负责人职权的标志。在产品线上诸多项目分别形成各自的成本和利润，项目的盈亏只与项目负责人所负责的项目有直接关系，不影响其他项目的经济利益。但是项目经营的正面效果和反面效应对产品线有直接关系，对其他项目的长远发展有间接影响。因此选拔项目负责人要从思想品德素质、知识素质和能力素质全面评价，确保有限的资源在获取项目经济利益中发挥最大作用。经济利益的取得是企业发展内动力、技术提升与创新的基本环节。

(5)积极推进项目负责制向纵深发展，发挥各级项目负责人的作用。某些事业部项目负责制只停留在产品线上，项目负责人行政管理职能与项目负责人经营职权相互穿插，界线不清，导致项目负责人管理幅度过大，既不能发挥自身的优势，全身心应对项目的承揽；也不能有足够精力，充分调动项目组成员积极性，形成产品线上项目

负责制的大锅饭。在集中行政管理职权巾适当运用分权方式，使项目负责制向纵深发展，让渡项目的经营权，调动人员积极性，学会经营与管理相辅相成，重视管理的科学性，更要重视管理的艺术性。不拘泥于事务性工作，腾出更多的精力不断开拓新业务、增强企业发展潜力，才能高赡远瞩，发挥企业人才资源优势，把企业做大、做强。

项目负责制在企业经营管理中的作用不是独立的，而是企业经营管理水平和核心竞争力、项目负责人的职能等有着密切荚系。只有把企业内环境理顺，才能为企业在市场经济领域中提供有利的竞争优势，这是一种无形资源，是企业充分发挥品牌、技术专长 人力资本、公司文化和组织能力等资源的重要源泉。

尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义，但对多数出版社而言，如果将每一种图书的出版都纳入项目负责制的范畴，不仅会使日常业务工作变得烦琐，增加管理成本，而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。因而，必须设定门槛，符合既定标准的出版工程才能予以立项。从另一方面看，立项标准的制定又必须实事求是，要从本社的实际情况和实际需要出发，宽严适度。大体说，制定立项标准时应掌握以下原则：

1．为鼓励创新，项目的选题最好来源于本社人员的自主策划和自主开发，并在某些方面或某一方面（如内容、体例、形式等）具有一定的创新性，有较强的市场竞争力和较好的市场前景。

2．项目本身必须具有确定的可操作性和可监控性，在实施的过程中，各个环节应具有较大的创新空间和经营空间，便于项目团队施展才能，能够较充分地体现项目团队的创造性劳动。

3．立项项目应不限于新产品的开发，要提倡并鼓励在对本社已有产品资源进行多方位整合的基础上，对产品进行二次开发。

4．经可行性分析与论证，项目必须具有明确的社会效益目标（如奖项）或较高的经济效益目标。

5．立项项目应包括但不限于已列入本社出版计划的选题。