精益解决方案出版背景

在航空公司、客服中心、汽车维修店、医院、鞋店、超市等很多地方，顾客排了，等候的时间，对于供应商是收益，还是浪费？是顾客买单，还是供应商买单？如果由供应商买单，那么供应商愿不愿意消除这些浪费的时间？如果真正的精益供应能够与真正的精益消费密切结合，则消费者能生活得更好，员工能更满意，供应者能更赚钱。这就是三赢的局面：供应者、员工和消费者将一起奉献精益解决方案。

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《精益解决方案:公司与顾客共创价值与财富》21世纪消费者所处的困境是，产品更好了，价格更便宜了，可是消费起来却需要花费越来越多的时间，面对越来越多的麻烦：一台定制的计算机，却不能与其他打印机、计算机和软件等匹配；修理汽车时，要经过许多回合的沟通、等候和返工；驾车长驱至“大卖场”，那里有数万种商品，而且大多数都比25年前又好又便宜，只是没买回我们真正需要的东西；商务旅行要没完没了的排队、转机和延误；令人恼火的“客户服务中心”，既不解答问题，也不提供服务。

内容简介

提供商和消费者之间目前存在着很大的脱节。消费者对质量更高的商品有更大的选择余地，并且可以从越来越多的渠道来获得这些商品。电脑、汽车甚至超大卖场都承诺解决我们的每一个需求。那么，为什么消费者并没有变得更快乐呢？因为获取和使用所有这些商品的过程都使我们感到沮丧和失望。为什么当我们的电脑或手机不能满足我们的需求时，几乎每次与客服热线、技术中心，或任何提供服务的组织的互动都代表着浪费时间和额外的麻烦？我们中有谁没体验过花好几个小时在医生的办公室门外等候，或者因汽车没有彻底修好而回到4S店返修。 詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•琼斯在其最畅销的企业管理经典著作《精益思想》中，向世界介绍了精益生产的原则——在生产过程中消除浪费的原则。现在，在《精益服务解决方案》中，作者建立起精益消费的突破性原则，展示企业如何消除消费过程中的低效。 问题既不在于企业不够关心，也不在于尽力...(展开全部) 提供商和消费者之间目前存在着很大的脱节。消费者对质量更高的商品有更大的选择余地，并且可以从越来越多的渠道来获得这些商品。电脑、汽车甚至超大卖场都承诺解决我们的每一个需求。那么，为什么消费者并没有变得更快乐呢？因为获取和使用所有这些商品的过程都使我们感到沮丧和失望。为什么当我们的电脑或手机不能满足我们的需求时，几乎每次与客服热线、技术中心，或任何提供服务的组织的互动都代表着浪费时间和额外的麻烦？我们中有谁没体验过花好几个小时在医生的办公室门外等候，或者因汽车没有彻底修好而回到4S店返修。 詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•琼斯在其最畅销的企业管理经典著作《精益思想》中，向世界介绍了精益生产的原则——在生产过程中消除浪费的原则。现在，在《精益服务解决方案》中，作者建立起精益消费的突破性原则，展示企业如何消除消费过程中的低效。 问题既不在于企业不够关心，也不在于尽力处理不理想产品的员工不够称职。问题在于现今很少有公司将消费视为一个过程——所有相互关联的产品和服务都必须无缝地链接以满足消费者。例如，购买一台电脑，需要包括搜索、购买、组装、维护、升级并最终更换等过程。 在这本具有里程碑意义的新书中，詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•琼斯解构了这个不理想的制造商-消费者模型，并向企业展示了如何修复它。在所有行业中，应用精益消费原则的企业将学习到，如何向消费者提供需要的产品的全部价值，而无须浪费时间和精力（无论是企业的或是消费者的），并因此而获得更多的盈利，变得更具竞争力。 《精益服务解决方案》中包含了大量的成功案例：富士通是一家领先的技术服务公司，它已经改变了客服热线解决问题的方式，学习如何消除当前问题的根源，而不是一次又一次地重复解决问题；一个特别成功的汽车经销商采取了精益原则来优化流程，客户等待时间显著减少，返修次数减少了，客户满意度提高了，而企业更加有利可图了。 《精益服务解决方案》将激励企业管理者迈出第一步，完善其公司的流程，为消费者提供他们真正想要的产品或服务。 詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack） 是总部在美国的非营利机构精益企业研究所（www.lean.org）的总裁和创始人。 丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones） 是总部在英国的非营利机构精益企业学院（www.leanuk.org）的主席和创始人。 詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•琼斯是《精益思想》和《改变世界的机器》的合著者。2100433B

在精益生产概念形成之前，美国的快餐行业就有了精益的思想。麦当劳和肯德基是精益思想的先驱者，没有精益，麦当劳和肯德基也不可能成为全球快餐食品业的巨无霸。把麦当劳和肯德基作为服务型企业精益模式的典型案例一点

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也不为过，其运作流程很多方面都和精益不谋而合，比如其生产流程设计，其灵活的人员配置，其拉动的生产模式，这些造就了肯德基和麦当劳的快。“快”也成为其美味可口之外的第二大核心竞争力，肯德基也曾经用“挑战60秒”的方式来宣扬他的快。除了麦当劳和肯德基，美国Jefferson Pilot Financial公司（简称JPF）的经验也表明，服务型企业同样可以运用精益原则提高工作绩效，增加公司营收。

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案例：美国Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世纪90年代末美国的典型服务型企业，在收购4家企业之后，它开始寻找新的增长方式。JPF的高层意识到，要吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。为了成为这些保险顾问的首选合作伙伴，它开始竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。为了改进运营质量，JPF公司的管理人员把目光投向了精益生产体系，该方法是建立在持续流水作业的概念基础上，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。而JPF认为自己的业务流程中处理的也是一些类似实物的“服务产品”，就像装配线上的汽车一样，也要经过一系列的处理工序，从接收保单申请、核保或风险评估到最后的保单发放，因此完全可以借鉴精益生产理念。

JPF以新业务部为试点，指派了一个“精益小组”来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个“示范单元”。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。这样经理人就能进行初步实验，及早发现并去除缺陷，最终获得最优化方案。

精益小组尝试了7种精益生产的设计方法，包括：把关联流程紧靠在一起，制订标准化的操作程序，消除工作返回至上一环节的现象，设定统一的工作节奏，平均分配工作量，把复杂任务从一般任务中分离开来，将绩效结果公之 于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。比如，新业务部将需健康证明的投保单和不需健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%多。

公司认识到要实施精益理念，必须彻底改造自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率。于是，他们建立了一套以客户为中心的衡量指标，一改以往员工“只管自己埋头干活”的心态。公司还应用了精益生产的另一条重要原则：把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。JPF公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。

示范单元的试行成功鼓舞了精益小组，他们在18个月内把这套体系推广至公司所有业务部门。在推广工作中，为了让员工确信精益理念的价值，他们还进行了充分的沟通工作，不仅解释如何实施，还解释为什么要实施精益原则，并通过折飞机的游戏让员工透彻理解这样做的好处，员工很快将游戏中学到的知识应用到实际工作中去。2100433B

精益服务以服务更加完美为目的，在服务业企业中，精益服务是一种战略，也是一种营运系统，更是一种文化。

精益服务战略思想

精益服务是一种战略思想，这种战略思想决定了战略竞争选择，传统的战略竞争选择是在成本领先战略、差异化战略和集中化战略中的选择，而且认为差异化和低成本是对立的，要想差异化就一定会增加成本，低成本就很难做到差异化。精益理念让战略选择在差异化的基础上同样可以做到低成本，而且这种低成本又促进了差异化，尤其是服务行业，服务本身就在创造差异。所以，从这个意义上来说，精益开辟了一个新的战略选择：那就是低成本和差异化有机结合战略。

精益服务企业运营思路

精益服务是一种企业运营思路，这种运营思路决定了战略实施的路径。精益以顾客为终点，从企业运营系统的价值流的端点出发，沿着价值流的方向，消除浪费，让价值流畅通。

精益服务企业文化

精益服务是一种企业文化，精益的最高境界是创造全员参与与改善的企业文化。员工的观念和行为决定了战略执行的力度。在任何一个组织中，精益最终要落到员工的行为上，而且这种行为必须持续并形成文化。精益中有许多流程需要员工去改造和创新，有许多标准需要员工去遵守和完善，因此，精益的落脚点在于员工精益观念的形成和精益行为的养成。从某种意义上说，精益是一种颠覆，是对人的观念和行为的颠覆。