精益管理技术

第一部分 精益基础

技术1：动线型SLP法/003

为拉动式生产建立柔性化布局，使整体布局更科学、更易应对变化。

技术2：现场布局/020

细化现场布置，协调现场细节管理，提高现场空间利用率。

技术3：定置管理/039

科学安排人、物、场所的关系，实现三者最佳的结合状态。

技术4：设备定量控制/052

平衡产能不足和过剩的矛盾，设定最适当且经济的设备量。

技术5：标准WIP控制/061

使每条生产线的WIP数量实现标准化，避免WIP过多。

技术6：库存订货模型/068

确保最经济的库存量和订货量，同时避免停工待料。

技术7：资源统筹管理/078

对资源进行合理而快速的统筹管理，实现资源效用最大化。

第二部分 作业分析

技术8：价值流图析法/089

发现企业运作流程浪费，为实施改善指明方向。

技术9：流程程序分析法/099

最大限度地减少流程运作时间的浪费，提升流程整体运作效率。

技术10：人机操作分析法/109

促进人机协调作业，提高人机利用效率。

技术11：动作分析法/117

研究并优化人员作业动作，消除动作浪费，提高作业效率和质量。

技术12：PIS法/126

以预定动作时间为标准，可在工作前预先确定标准工时。

技术13：秒表时间研究/139

通过对人员实际操作的测算，设定更精确的时间定额。

技术14：工作抽样法/148

通过样本数理统计来制定标准时间，可节省大量人力和工作成本。

技术15：SOP/157

帮助操作人员明确工作准则，实现作业的标准化。

技术16：5W1H分析法/167

通过不断提问、思考，挖掘问题发生的根源，探究解决问题的最佳对策。

第三部分 准时运作

技术17：一个流/177

用最少的资源完成必要的工作，排除在制品浪费，实现生产顺畅。

技术18：拉动看板/187

由后一工序向前一工序传递生产信号，有助于实现准时化生产。

技术19：成组技术/197

通过生产要素分类，集中生产，提高生产效率。

技术20：均衡化/207

对生产过程进行全方位协调，实现资源和速度的全面同步。

技术2l：自动化/219

实现人与设备的有机结合，能够对问题或故障作出快速响应。

技术22：单元生产/226

缩短生产周期，减少搬运成本，满足柔性生产需求。

技术23：并行工程/244

多环节齐头并进，缩短整体生产运作周期，提高市场响应力。

技术24：快速换模/253

加快产线切换速度，减少设备闲置时间，缩短生产周期。

技术25：防错法/269

降低失误发生率，提高工作效率，减少资源浪费。

第四部分 持续改善

技术26：培养多能工/281

有助于满足人员快速补位的要求，以及合并相关工序，缩短生产周期。

技术27：全员生产保全/288

保证生产设备完好并随时可用，大大减少设备维护成本。

技术28：大野耐一圈/301

站在圈里发现现场浪费，为企业的日常改进提供一种有效方式。

技术29：3U—MEMO法/309

记录现场3U事件，保留生产管理与改善的依据和入手点。

技术30：PDCA循环/315

通过循环操作，可以解决问题并推进管理水平的持续提高。2100433B

精益管理技术内容简介

《精益管理技术》由广东经济出版社出版。

精益管理技术作者简介

华通咨询，专业咨询培训与出版服务机构。北京华通正元管理咨询有限公司，简称华通咨询，是国内顶尖的智业服务机构。公司依托近百人的专业咨询、培训以及研究队伍，在近十年时间里，服务过华为、联想、海尔、新希望、联通、伟创立、富士康等各类型企业。为帮助更多企业全面提升竞争力，华通咨询真诚邀请各位企业家、咨询顾问、培训师共同推动优质管理思想的交流，并提供针对性的出版服务：企业影响力书架：针对企业文化和品牌深度营销与出版；管理学习力书架：针对企业管理和员工成长的教材开发；内训好课程书架：针对咨询顾问和培训师的专业化出版。

在精益生产概念形成之前，美国的快餐行业就有了精益的思想。麦当劳和肯德基是精益思想的先驱者，没有精益，麦当劳和肯德基也不可能成为全球快餐食品业的巨无霸。把麦当劳和肯德基作为服务型企业精益模式的典型案例一点

精益服务精益思想企业

也不为过，其运作流程很多方面都和精益不谋而合，比如其生产流程设计，其灵活的人员配置，其拉动的生产模式，这些造就了肯德基和麦当劳的快。“快”也成为其美味可口之外的第二大核心竞争力，肯德基也曾经用“挑战60秒”的方式来宣扬他的快。除了麦当劳和肯德基，美国Jefferson Pilot Financial公司（简称JPF）的经验也表明，服务型企业同样可以运用精益原则提高工作绩效，增加公司营收。

精益服务JPF公司精益

案例：美国Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世纪90年代末美国的典型服务型企业，在收购4家企业之后，它开始寻找新的增长方式。JPF的高层意识到，要吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。为了成为这些保险顾问的首选合作伙伴，它开始竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。为了改进运营质量，JPF公司的管理人员把目光投向了精益生产体系，该方法是建立在持续流水作业的概念基础上，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。而JPF认为自己的业务流程中处理的也是一些类似实物的“服务产品”，就像装配线上的汽车一样，也要经过一系列的处理工序，从接收保单申请、核保或风险评估到最后的保单发放，因此完全可以借鉴精益生产理念。

JPF以新业务部为试点，指派了一个“精益小组”来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个“示范单元”。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。这样经理人就能进行初步实验，及早发现并去除缺陷，最终获得最优化方案。

精益小组尝试了7种精益生产的设计方法，包括：把关联流程紧靠在一起，制订标准化的操作程序，消除工作返回至上一环节的现象，设定统一的工作节奏，平均分配工作量，把复杂任务从一般任务中分离开来，将绩效结果公之 于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。比如，新业务部将需健康证明的投保单和不需健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%多。

公司认识到要实施精益理念，必须彻底改造自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率。于是，他们建立了一套以客户为中心的衡量指标，一改以往员工“只管自己埋头干活”的心态。公司还应用了精益生产的另一条重要原则：把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。JPF公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。

示范单元的试行成功鼓舞了精益小组，他们在18个月内把这套体系推广至公司所有业务部门。在推广工作中，为了让员工确信精益理念的价值，他们还进行了充分的沟通工作，不仅解释如何实施，还解释为什么要实施精益原则，并通过折飞机的游戏让员工透彻理解这样做的好处，员工很快将游戏中学到的知识应用到实际工作中去。2100433B

精益服务以服务更加完美为目的，在服务业企业中，精益服务是一种战略，也是一种营运系统，更是一种文化。

精益服务战略思想

精益服务是一种战略思想，这种战略思想决定了战略竞争选择，传统的战略竞争选择是在成本领先战略、差异化战略和集中化战略中的选择，而且认为差异化和低成本是对立的，要想差异化就一定会增加成本，低成本就很难做到差异化。精益理念让战略选择在差异化的基础上同样可以做到低成本，而且这种低成本又促进了差异化，尤其是服务行业，服务本身就在创造差异。所以，从这个意义上来说，精益开辟了一个新的战略选择：那就是低成本和差异化有机结合战略。

精益服务企业运营思路

精益服务是一种企业运营思路，这种运营思路决定了战略实施的路径。精益以顾客为终点，从企业运营系统的价值流的端点出发，沿着价值流的方向，消除浪费，让价值流畅通。

精益服务企业文化

精益服务是一种企业文化，精益的最高境界是创造全员参与与改善的企业文化。员工的观念和行为决定了战略执行的力度。在任何一个组织中，精益最终要落到员工的行为上，而且这种行为必须持续并形成文化。精益中有许多流程需要员工去改造和创新，有许多标准需要员工去遵守和完善，因此，精益的落脚点在于员工精益观念的形成和精益行为的养成。从某种意义上说，精益是一种颠覆，是对人的观念和行为的颠覆。

“精益”的概念最初来自于制造业，是随着竞争的加剧和用户需求的复杂化产生的。服务行业精益理念的精髓同样在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，从而消除浪费，降低成本，拓宽效益空间，增强服务行业竞争力。