江西姚氏教育装备集团有限公司

    日前，陶氏化学一年一度的亚太区“创新日”在上海举行，记者于当天专访了上任半年多的陶氏亚太区首席技术官姚维广博士。姚维广是本土人才，长期从事外企研发，先后在迈图、GE塑料和陶氏担任相关研发部门的负责人，与他交流犹如在欣赏一部科技创新的交响曲。     转型为创新带来机遇    作为负责实施亚太区研发战略的首席技术官，姚维广开门见山表示：“我的机遇比较好。第一，我的前任打下了一个很好的基础，2006年陶氏在华研发人员只有50名，现在上海陶氏中心就有500多名科学家，84个实验室，涉及到14个业务部门。第二，陶氏正处在转型时期，是以科技创新为动力，打造全球领先的特种材料、高新材料的公司。第三，当前正逢中国‘十二五’规划启动，发展机会多。因此，我们可以大展拳脚。”    姚维广说，陶氏的转型首先意味着全体员工的思想要转型，要更加重视研发和创新，以市场为导向。为了让陶氏成为行业领先者，公司要不断开发差异化产品。这意味着科技工作者肩负重任。“其实，整个世界的经济都在转型。”他认为，“中国是全球最具成长性的国家，陶氏的创新植根中国大地才会结出硕果。”令姚维广兴奋的是，中国的“十二五”规划提出调整结构、转变方式与陶氏的转型策略十分吻合。中国过去十年中的增长，大部分以出口型或劳动密集型产业为主，现在提出发展战略性高新产业，许多企业在增加科技投入，生产高技术含量的产品，并寻求与跨国公司的合作。特别在新能源、可替代能源开发方面，中国政府在政策上大力支持，社会投资也非常给力，都给陶氏带来了开发新技术和提供解决方案的难得机遇。    产品开发“客户化”    如果将“研发”作为一个产业，那么这一产业也面临“转型”。姚维广解释说，现在不同的客户会有不同的产品需求，产品开发有“客户化”的趋势。这对我们研发工作者来说，是一大挑战。陶氏研发的策略是携手客户、共同创新、立足中国、服务中国、放眼全球，口号是与客户共创共赢。上海陶氏中心设立了独特的客户创新中心，让陶氏科技人员与客户保持紧密联系，帮助客户以更快的速度将新产品和解决方案推向市场。陶氏志在成为在中国和亚太区的创新源泉，和本土客户包括国有、民营企业共同开发项目。    姚维广列举了产品客户化的例子：“通过与中国本土企业建立伙伴关系，根据客户需求，陶氏中国团队开发了内墙新型涂料，该产品能吸收新装修房间中油漆、家具或者建筑材料释放的甲醛气体。目前这个涂料非常热销，在东南亚、北美、欧洲的推广工作也正在进行之中。”    变革机制反向创新    姚维广说，能吸收甲醛的内墙涂料不仅是客户化的成功案例，而且是反向创新的成功案例。反向创新就是针对中国市场需求，在本土开发产品，随后在全世界推广。而以往的模式通常是在欧美总部开发，然后在中国应用。陶氏研发机制的变革符合时代潮流。他说：“我们鼓励反向创新，比如在建筑材料、涂料、水处理等方面，我们都在寻找机会。”    姚维广介绍道，“研发机制的创新至少表现在三个方面。一是人才引进。首先看这个人是不是有潜力，潜力就是一种好奇心，好奇心是创新种子的萌芽。二是建立‘提议箱’平台，在陶氏内部网上每个人都可以提建议，有专人评判这些想法，经专家组认定为有价值的就安排专人执行。三是激励创新，公司核心研发部门每年拿出一大笔资金，用于长期的研发项目，比如如何减少二氧化碳排放，这种项目可能有20%会获得成功，非常有意义。”    陶氏已有不少研发项目变成应用成果。姚维广举例说，陶氏去年开发的聚苯乙烯(文章来源环球聚氨酯网)无氟发泡剂，已在欧洲及美国应用；研发的不含卤素的阻燃剂，在防火方面满足了美国、欧洲和中国要求。在可再生能源方面，陶氏在美国开发了太阳能瓦片这一新材料，可直接安装到屋顶，去年被《时代》杂志评为“世界50大发明”之一，2011上半年将率先在北美投入商用。    如何评价一家公司研发水平的高低？姚维广认为，陶氏提出的三个新指标可以参考。第一是看研发产值比，即新产品的销售额与研发投入之比；第二看新产品的利润率；第三看专利是否保护了新产品的知识产权。从去年开始实施这三个新指标来，陶氏产出与投入之比有了显著提高。    姚维广博士最后透露，陶氏在研发和技术服务方面的总投入2009年达到16亿美元，2010年比上年增10%，而亚太区的研发增加比例则大于10%。