矩阵制缺点

1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;

2、人员受双重领导，有时不易分清责任。

1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用;

2、具有较大的机动性;

3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

消费者回馈奖金。矩阵制鼓励消费者加入，而非经营者不断零售。因此，在其他制度中的零售利润或销售奖金，在矩阵制中多半被称为"消费者回馈奖金"，也就是成为会员后每次购买都可以得到一定的折扣。

组织网代数奖金。这可以说是矩阵制中最主要的奖金收入来源。矩阵制奖金都集中在代数奖金上，如果是一个5*7的结构，则可以领到七代的奖金，而且通常每一代都是相同的百分比。

矩阵制有一个不同与其他制度的特色，就是低额的个人责任制。矩阵制以消费者作为建构基础，通常没有"小组责任额"，为了让消费者能够维持经营，所以责任额往往很低。因此，要能在矩阵制中赚取高收入，必须发展大量的消费者。

拨出比率浮动，靠安全阀控制拨出，后期没有吸引力;可以一点多单进行投机，套取高额奖金;主要业绩来自新人加入;前期业绩暴增，后劲不足。

矩阵的精神是靠少量业绩稳定忠实消费者，以具有相当深度的稳定的组织网的重复消费获得高额奖金，矩阵制与传统太阳线级差制相比，优势极其明显:

矩阵:不用囤货;无需爬阶;不怕超越;

只要维持个人基本业绩传统级差:为领奖金得达到固定业绩之上，有囤货危险;可能会因为部门晋升高阶而领不到差额百分比;

部门升上高阶，造成组织脱离;

每月都有高额小组责任业绩与当前流行的双向制相比，它同样具有显著优势:

矩阵:相对均富，时间越长收入越多;

做的越早，收入越高 。奖金拨出比率相对固定;公平合理，难以投机;

主要业绩来自个人重复消费;

前期增长较慢但发展稳定。

矩阵制的英文是 Matrix ，它创始于上世纪80年代中期，已引起业界广泛关注，其设计思想符合人性，讲解简单、容易推广、获利丰厚。"矩阵制"摆脱了原"层级制"本质的缺陷，是多层次直销奖金制度的一种革命性进步。与矩阵制相像的制度为"阶层制(Uni_level )"，经典的矩阵制的设计是在固定前排宽度、固定代数内提取固定百分比的奖金比率(如15代1%)。

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为"非长期固定性组织"。

矩 阵制模式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式，以房地产企业为例，对于很多同城或近区域的多项目公司来讲，大多选择矩阵制模式，业内著名的万科、金地、华润等均选择这种模式。

所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

然而，除了万科等少数企业的矩阵制模式运作良好以外，很多企业都或多或少的暴露出矩阵制运作模式的根本缺陷-多重领导下导致的低效率，一些推行矩阵制模式的企业感到，矩阵制模式下运作反而复杂了，效率低，整天在进行大量的沟通与协调工作，在一些国企或刚从国企转型的民营企业问题尤为突出。

矩阵制结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能独立生产

建立: 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确。在A企业，人员管理权力划分十分清楚，项目经理对项目内的人员有完全的领导和指挥权，职能经理只对非项目人员行使管理权力，这样就避免出现多头领导的现象，员工也不会左右为难无所适从。

集分权设计合理，总部与项目部之间的职权分配适度。在A企业总部负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能，而项目部对项目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配，可以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡;

公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通网络;

具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，通过考核体系促进内部责任制的完善，指标要相互关联，各部门与各岗位以项目的目标任务为中心协作与配合;

制度完善，各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工具有较强的规则意识和责任感。