管理的逻辑内容简介

作为管理者，无论是管理一家公司或者一个部门，从年初规划到年终总结，都需要有仪表盘的支撑，用来反馈管理中即时指标的偏差，从而判断下一步的工作决策与计划。本书介绍了作者自主研发的GPS-IE®管理改进系统，它来自大量的企业实践和咨询项目，用一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”了起来，最终提升企业的业绩，打造出高绩效的组织。

引言 组织发展瓶颈

管理需要有标准答案吗

管理操作系统的升级

企业也是有机体

管理的错位

管理的烦恼

做事的科学与做人的哲学

什么是“真正的问题”

经常混淆的六个基本概念

管理需要“仪表盘”

GPS-IE管理改进系统概述

解决问题的三大前提

第1章 目标 G：澄清战略目标

业务转型的四个阶段

业务的三大盈利模式

业务的驱动关系

分配方案的匹配

基于战略的组织规划

价值观的力量

行为准则

描述战略目标

第2章 一级问题P1：关注绩效结果

一切均生意

“外包”思维

内部价值链

设计部门的生意

谁是绩效评价的主导者

建立共同愿景

价值导向

描述一级问题

第3章 二级问题P2：寻找驱动要素

系统思考

三种思维方式

商业模式的升级

驱动要素

从定义到改进

三轮矩阵

设计年度目标和预算

第4章 三级问题P3：界定关键活动

绩效是“做”出来的

建立三级问题的步骤

基于经验的排序

关键动作的数据分解

关键动作责任人

第5章 解决方案S：设计解决方案

1 N的偏差

原因分析

策略优选

计划实施

创新型工作转化为模仿型工作

标准操作程序（SOP）编制

岗位操作手册形成

第6章 实施I：推动计划实施

讨厌的阶段偏差

制定预算

成立管理改进小组

管理改进小组的挑战

领导人的“约法三章”

过程数据的真实性

IPO改进复盘法

不可缺失的“过程专家”

第7章 评估E：评估改进效果

评估的基础：回归“人性”

问题结果性评估：从结果到动作

执行过程性的评估

结果性的评估

第8章 GPS-IE管理改进系统的意义与应用

组织能力的提升

管理者的转型：从“救火员”到“防火员”

区分重要的、紧急的事

管理者的成长：回归五大责任

全新绩效管理™

经营行为的把控

管理运营的全新杠杆：虚拟货币

学习与发展（含培训）

素质模型

新评鉴中心

后　记

丁晖，上海改进管理咨询有限公司联合创始人、CEO，国际绩效改进协会亚太中心（ISPI-AP）创始会员 、副理事长，专注于组织管理改进实践与研究20年，担任国内多家集团企业的管理改进顾问。

顾立民，著名学习发展与绩效改进专家、上海改进管理咨询有限公司联合创始人、首席顾问，国际绩效改进协会（ISPI）董事，国际培训标准理事会理事。曾任职于多家国际顶级的跨国集团及顶尖的管理咨询机构，IBM中国全球服务中心学习与知识总监，兼学习与发展部总监。爱立信中国学院能力管理咨询资深经理。全球著名管理咨询机构HayGroup合益集团中国区资深顾问。美国贝尔凯斯特通信公司培训与发展经理。2100433B

逻辑门是在集成电路上的基本组件。简单的逻辑门可由晶体管组成。这些晶体管的组合可以使代表两种信号的高低电平在通过它们之后产生高电平或者低电平的信号。高、低电平可以分别代表逻辑上的“真”与“假”或二进制当中的1和0，从而实现逻辑运算。常见的逻辑门包括“与”闸，“或”闸，“非”闸，“异或”闸（也称：互斥或）等等。

逻辑门是组成数字系统的基本结构，通常组合使用实现更为复杂的逻辑运算。一些厂商通过逻辑门的组合生产一些实用、小型、集成的产品，例如可编程逻辑器件等。