硅谷成功的经验充沛资本

充沛的风险投资资本

就象前面说的，高科技研究实质是一种高风险投资，科学研究的规律决定了其中会有很多失败者。因此，高科技研发中的风险资本是必不可少的。据介绍，全美约有三分之一的风险投资基金在硅谷运作，目前的总量约为 12 亿美元。这些风险投资基金对高科技公司早期的发展提供了重要的帮助，其作用是银行无法替代的。因为投资人投资高科技公司后，即成为该公司股东，他的投资转化为股本，不象银行那样需要公司还贷。而且这种风险投资与证券市场上的股票投资亦有差异，股票投资的是相对成熟的公司，而前者往往是前途未卜的公司。同时，因为有了风险投资基金的加入，还能为高科技公司的运作管理提供专业的指导和帮助，促使其尽快走上正轨，有助于克服研究人员缺乏管理经验的弊端。

上述四项是硅谷形成的内在因素，而政府的引导和扶持则是硅谷发展的不可缺少的外在因素。政府的作用主要体现在制定土地规划，确定各地区不同的用途，为高科技发展创造条件。如硅谷北面原为农业用地，政府根据高科技公司的用地和发展情况，将其规划为科技发展用地，并抓紧开展基础设施建设，建立公共运输系统和服务体系，为高科技公司的入驻创造条件，现该地区已聚集了三千余家高科技公司。此外，政府还制定相关的政策，为符合条件的公司提供商业贷款担保，减免一定的税收；为小企业提供专门的服务，帮助训练其公司员工；为企业的设立提供帮助等。

正是内因和外因的共同作用，才成就了今天的硅谷。

独特的科技文化环境

美国社会的价值理念是鼓励个人发展，崇尚自己冒险。这一点从美国的教育制度、教育方法及价值评判标准方面即可得到印证。而硅谷只不过在这方面作了进一步的强化，创造了一种更为有利发展、进取的环境和氛围。在硅谷，人们不惧怕失败，也不讥笑失利者，更看重的是一种精神以及不达目的不罢休的气概，也就是中国所说的屡败屡战。据介绍，在硅谷有很多公司曾经失败过，但失败后他们并不气馁，从头来过，经过艰苦的努力、发展，最终成为了成功者。

硅谷有成千上万家公司，但若没有一批全球闻名的公司支撑、并在其中发挥主导作用，硅谷恐怕很难成为今天的高科技之都。 40 年前， IBM 、英特尔、苹果等公司在硅谷成立，经过几十年的发展，其中相当一部分已成为全球知名的公司，其本身即成为高科技的代名词，从而最终也奠定了硅谷的高科技领导地位，就象纽约象征着美国的金融证券、底特律象征着美国的汽车发展一样。

硅谷地处北加州旧金山附近，该地区即使在美国也属经济高度发达，周边有斯坦福大学、伯克利大学、圣荷西大学等一批知名的学府，其中有的在全球也是名列前茅。这就为硅谷的创立、发展提供了一个有利的基础条件。 60 年前，首家高科技公司在硅谷设立，其成员即是斯坦福大学的学生。可以说，一流的大学培养了一流的人才，高素质的人才创建了高科技的公司。在硅谷的很多公司即是由大学的师生所创立，其本身往往就是与大学协作的结果。

应该说，硅谷的建立不是一个团体或个人努力的结果，也不是一蹴而就的，而是有一个演化发展的过程，是多种因素共同作用的结果。在这过程中，政府的政策和引导固然发挥了重要作用，但并不是政府本身造就了硅谷。分析硅谷形成的原因，至少可以归纳为以下几个因素。

关于自愿协议，很多国家都有不少成功经验。这里向大家详细介绍一下国外自愿协议的签订、实施过程及其取得的成绩，以利于大家更好地理解自愿协议。

荷兰自愿协议各方义务

在协议执行过程中，签约三方各承担其义务和责任。政府经济事务部提供政策(税收)支持、财政支持、能源审计支持等；工业协会编写提高能效意向书，制定达到节能目标的全面计划等；第三方负责提供技术支持、监测评估等。

协议的终止

如果公司不能提供节能计划利年度评审报告，又提供不出具有法律效力的理由，该公司将被排除在长期协议之外。当整个行业无法实现协议的目标，又不能作出合理的解释时，该行业的长期协议就全面终止。这就意味着这些公司要被现行标准和条例所制约，并被终止享受实施协议期间的优惠政策。

取得的成绩

荷兰的“能效长期协议”，其履行情况良好。到1996年底能效的提高已经达到了12．5%。到2000年，能效的提高完全符合预期目标，没有一个合同被终止，在可比条件下二氧化碳的排放大幅度下降，节能效益已达6亿多美元。目前，荷兰政府已经与大中型工业企业签订了新一轮(2002～2012年)的自愿协议名为“基准自愿协议”。

自愿协议加拿大

自1975年，加拿大工业界自发地开展了“工业节能活动(CIPEC)”，有近700家公司参与。政府逐渐认识到：强制性政策法案并不比市场变化对工业界提高能效影响大，随之加大了“工业节能活动”倡导鼓励政策措施的推行力度，但公司参加自愿协议仍有许多障碍。1990-1992年间，由于全球变暖问题日益加重，耗能工业行业要求新的政策，“工业节能活动”作了大的改革：政府提出了“绿色计划”、“可替代与高效能源计划”，在自然资源部之外设立了国家级秘书处，加强政府与行业间的合作。该活动促进了工业结构的改变，疏通和建立了工业界与政府的合作渠道，使整个工业界可以自愿地参与制定能效和减排目标，确保了工业节能活动的自愿性。有21个行业工作组、31个工业协会和组织的约3000家公司加入了“工业节能活动”。自1990年以来，加拿人GDP增长了17．2%，而能源消费仪增长了10%，工业界年均提高能效0．9%。

自愿协议美国

美国政府开展了能源之星，气候智星，绿色照明，废物能，电机挑战等许多由公司或公众自愿参加的节能环保项目。联邦一级的长期自愿协议就有40多个。以1994年实行的“气候智星项目”为例，联邦政府提出并组织这一项目，一方面是为了应对气候变化的环境压力，另一方面是从商业战略的高度出发，促进美国各公司在全球范围内占据重要战略位置，共有500多个公司参加了这一项目，其能耗占全部工业能源消费的13%，其中既有通用汽车公司这样的大公司，也有一些员工不足50人的小公司。到1998年底第一次总结表彰时，该项目取得了良好的环保、节能及经济上的效益，初步达到了项目的四个目标：

鼓励通过系统的，有效的方法，提高能效，直接减少温室气体排放；

通过清洁生产，带来经济效益和生产力的提高，提升对节能与环保的认识和管理水平；

允许公司选择自己认为最合理的技术方案，促进技术创新；

发展有成效的，灵活的政府与工业部门的伙伴关系。

项目中各公司尽管投了一点资，但都产生了巨大的效益，并在最初几年就收回了投资。此外，世界多个国家如澳大利亚、丹麦、法国、荷兰、德国、日本、挪威也开展了卓有成效的节能自愿协议活动。

纵观世界各国政府能源管理的发展历程，大体都经过了强制性政策，非强制性政策，自愿协议(强制性政策 非强制性政策)三个阶段。各国的自愿协议名称不同、组织各异，但其本质都是由政府倡导，工业行业(企业)自愿做出在节约能源、提高能效、减排温室气体，改善环境方面的承诺，并与政府签订协议，在实现过程中由第三方进行评估审计，并将评估经过公之于众，这样不仅实现了节能环保目标，而且使行业(企业)提升了生产、管理、技术水平，降低了成本，增加了效益，更在公众中、国际上树立了良好的信誉和形象。

资本的力量

视美乐很清楚地认识到，技术和创新只有与商业和资本结合，完成研发和商品化，产生盈利，才能获得成功，自己也才能获得经济利益的回报。他们也知道自己欠缺经营能力，更欠缺资本运作能力，因此很积极地寻找资本合作方。他们遇上了刚成立的、以清华大学经济管理学院为依托的清华兴业投资管理公司。清华兴业急需树立自己国内风险投资先驱的形象和业绩，国内上市公司上海百货想象空间，视美乐的同学们急需资金进行公司日常运营和研发、生产，三家情投意合，一拍即合。三家名利双收。

不到一年，视美乐把上海一百的250万资金花得差不多。与.com不同，他们的钱主要用于研发和产品试验。但好运再次降临视美乐。他们的贴身保姆清华兴业又找来了青岛澳柯玛集团。澳柯玛是国内著名的家电企业，视美乐的多媒体超大屏幕投影电视是他们感兴趣的方向和技术；而且当时澳柯玛正密锣紧鼓地筹备在国内上市，高科技产品和学生创业的概念他们更是感兴趣。还是在清华的校庆日，2000年4月25日，北京视美乐科技发展有限公司和青岛澳柯玛集团，在清华科技园信息技术有限公司。上海一百功成身退，把股权让给澳柯玛集团，澳柯玛集团以3000万元对视美乐进行二期投资。这个时候，上海一百、澳柯玛集团、视美乐以及他们身后的投资顾问清华兴业投资公司，四家各得其所，再加上给清华大学89周年校庆增光，五赢的局面皆大欢喜。

消费市场和证券市场上获得盈利和回报的又一个故事。只是有了清华背景以后，被有意无意地加上了无数光环，在成功的道路上加了一重很有价值的保险而已。如此天时地利人和，可遇不可求，更不能简单复制。

视美乐创业赢在哪里

（ 天时地利人和 ——清华园产生创业黄金搭档 / 莫扬 ）

邱虹云、王科和徐中三个在校生1999年5月在清华园里创办公司占尽了天时和地利。

1998年5月，中国首屈一指的理工院校清华大学开风气之先举办了首届大学生创业计划竞赛，激起校园创业热情。“视美乐”主发起人王科和徐中分别是这次比赛的组织者和参与者。1999年，创业计划竞赛发展为全国性的反响巨大的高校学生活动。而这一年也正是中国风险投资启蒙年。

1999年4月，材料系4年级学生邱虹云的发明——大屏幕投影电视在校园名牌比赛“挑战杯”学生课外科技作品大赛上夺得一等奖。如果这一年清华园里没有创业的风潮，没有风险投资的启蒙，这项千把块钱做出来的简陋的学生作品基本上就会以校园获奖为结束了。然而，在1999年，这才是一个将在中国的经济发展史上注定要留下一笔的学生创业和风险投资故事的序幕。

创业的故事是从清华自动化专业五年级学生王科开始的。宁波理科状元出身的王科有遗传自母亲的天生的商业头脑，敢想敢干的他最强烈的欲望是创业。邱虹云的发明给了他创业契机。王科在公司兼过职，他了解投影机的市场需求和进口产品的昂贵价格，清华底子的技术敏感更使他意识到这项发明的“价值”，他提出要以十几万元的价格买下邱虹云的技术。不过，聪明的王科很快意识到这项专业技术含量很高的产品如果没有技术上的支持和不断突破，很难发挥它应有的价值。于是，王科说服邱虹云以技术入股，共同开发使之成为市场产品。

如果说商业敏感使王科及时抓住了商业机会的苗头，那么商业才华的再次显示就是他组织起一个创业的核心团队——在把技术核心邱虹云拉下“海”后，王科开始寻找管理人才。这样的认识和人力资源积累也源于创业计划竞赛。两周后，上届创业竞赛的活跃分子清华经济管理学院MBA班班长徐中也加入了进来。

追寻视美乐的成功，有其幸运和偶然的成分，比如媒体的关注使其诞生起就备受瞩目，这对公司形象、融资等都是很有利的。而这一点无法效仿。但其成功更有规律和必然的方面，这也是最值得分析和总结的。

在风险投资模式里，第一重要的是人，第二是人，第三还是人。按投资管理顾问潘福祥的话说，视美乐的团队是一个“黄金组合”。 在视美乐引进风险投资创业的故事里，两家投资方首先强调的也都是看中了这个团队。

邱虹云是被清华校长称为“清华爱迪生”的人才。从入大学起就在学生课外科技作品竞赛上年年获奖 ，其天分和成长经历颇有几分传奇色彩，是一个极其难得的发明家。

“王科是个战略家、企业家人才，他在外部条件不具备的情况下很善于借助各种资源为我所用。他有闯劲，有想象力、煽动性和热情，能干很多别人不敢干的事，而且举重若轻。是个帅才。”这是视美乐顾问潘福祥的评价。他还认为“徐中与王科正好互补，徐中是一个实实在在抓落实的管理者。到清华读书前他已工作了6年，在长城特钢公司先搞机械设计，后任团委书记，因此年纪轻轻就有机会参与大公司领导层会议，在学生公司里他绝对是见多识广、企业经验丰富，而且他做事风格踏实、稳健。

王科是视美乐创建的组织者，如果不是王科挂帅，视美乐造不成这么大的‘势’，也不会推进得这么快；如果没有徐中，企业管理和工程运作经验几乎是空白的王科可能点起轰轰烈烈的一把创业之火后而无法控制；而邱虹云这样才华出众又本分的工程师则可遇而不可求。”

王科特别强调的是：我们与一般学生创业公司的最大区别在于有徐中这样一个有企业经验的人。他讲了一个小故事：要开发产品完成中试，王科和邱虹云做过一个预算——需要20几万元，方法是邱虹云做一台参加学生比赛的机器要千把元，做上20几台成型机要20几万。别笑，这就是校园里学生的思路。徐中参与进来后，告诉他们要产业化，工厂开一套模具就要20万以上。细细重做出的预算是250万。对这个数目，王科觉得大得让他们毫无办法。徐中则笑着告诉他对于一个大企业开发新产品来说，这点钱根本不是问题。

进一步思考我们想到：徐中的经验固然重要，但王科对自己不足的认识、对徐中意见的接受认同更重要。又回到潘福祥的总结：这个团队有学生的创新精神、技术优势、精力充沛、全身心投入，又有一定的企业经验积累，尤其难得的是互相配合、精诚团结。这样的团队总会有好项目，总有成功的潜能。 创业团队和顾问公司的双赢模式 ——“教父”与“样板戏”

视美乐的成长有其规律性也有其独特性，它与顾问公司的双赢合作是走向成功的又一个关键。学生创业团队需要与投资管理顾问公司合作现已越来越被认识和接受，但若想结成视美乐和清华兴业那样的合作关系却既要靠实力又要有机缘。

首先是创业竞赛给了他们有信任基础的相识的机会。视美乐是在参加创业计划竞赛过程中成立的，在清华预赛中，他们与做评委的清华企业集团背景的清华兴业投资管理公司（下称兴业）总经理潘福祥相遇了。那时，兴业成立不久，正在寻找第一个项目。

他们的合作模式是经过很典型的三个回合接触后定下来的。

第一次是潘福祥来到视美乐所在的学生宿舍，他被精彩而简陋的发明作品震撼了，这位在资本市场摸爬滚打多年、现又在清华正式任着证券市场课、同时又经营着投资管理公司的老师兼老总向创业者们提出了从资金、产品到市场一系列问题。“潘老师把我们从盲目乐观的天上拉到地上。当时我们觉得潘老师太高了。”同时，潘福祥也对几个小伙子的素质、冲劲、意志力、包括作品比较看好。

第二次，视美乐团队拿着一份列得仔仔细细的资金需求预算表来到兴业的办公室，谈他们的问题——全靠自己的力量融资有难度。这次，小伙子们是精心准备过的：着装正式——穿西服打领带；言谈有序——注意相互配合特别要多听对方意见；态度上不卑不亢。结果是：潘福祥表示可以帮助融资，视美乐则提出请兴业拿出一份书面方案。这中间有一个小插曲：王科他们是托人打探了兴业底细后才愈加认真地做合作的准备的。

第三次接触就在几天后，兴业拿出了一份规范的投资管理顾问方案，提出风险投资的引资运作模式，拿出了帮助融资、管理、成长的计划，同时规范地提出了双方的责、权、利。非常重要的是：这里还有一个小插曲：兴业并不是视美乐当时唯一的可选对象，但它反应迅速、操作规范，尤其是它要做精品、要把视美乐作成“样板戏”的理念使视美乐毫不犹豫地选择了这个把他们作为第一个项目的新公司。

视美乐和兴业的合作模式是共担风险、共享收益——兴业以提供全方位的顾问业务拥有视美乐5%的股份。

从此，视美乐发展中的融资、管理、人力资源等等大事都离不开兴业这个高参。在融资上，兴业更是起了决定性作用，以至于上海一百的老总称潘福祥为视美乐的“教父”。同时，视美乐的成功也给兴业带来经济回报更重要的是业界值得骄傲的声誉。“样板戏”确实叫响了。 与投资方的理性合作 ——优化资源并为资本负责

业内专家指出：学生创业吸引投资存在三个误区——一是急于得到资金，给小钱让大股份，贱卖技术和创意，以至不少技术拥有者在公司运营一段时间后，对当初协议深感不满并提出毁约，后果是在资本市场上臭名昭著；二是即使投资方不能提供增值性服务和指导，仍与其绑在一起；三是对风险投资不负责任地使用，烧别人的钱圆自己的梦。

在兴业指导帮助下成功完成引资的视美乐则完全跨越了这三大误区。

首先，按照高科技公司尊重知识产权、控制高风险、追求高回报的理想模式，视美乐定下引进风险投资的融资计划并不妥协的去实施。事实上，在1999年风险投资在国内企业中还鲜为人知的情况下，这种不妥协大大增加了引资的难度，但坚信自己项目实力的视美乐坚持了下来。幸运的是，靠潘福祥的社会关系和业界信誉，视美乐的项目很快得到锐意创新、希望大力开发高科技项目的上海一百的重视，经过认真的考察和谈判，1999年7月，双方达成两期共5250万元的风险投资协议，第一期上海一百投入250万元用于产品中试，占20%股份，创业团队以50万注册资本和技术、创意等无形资产占公司80%股份。中试成功后一百再投入5000万元用于产业化生产。这是我国首例本土化风险投资案例，在资本市场引起巨大轰动。

1999年底，视美乐多媒体投影机中试成功。几个月下来，一直关注着中试进展的上海一百意识到中试后的产业化不像原来想象的找个生产厂家投入资金生产就行了，产品的技术非常复杂，国内还没有能代理加工的工厂。要组织全新的生产能力并且管理生产，商业龙头一百并不在行。以把事业做大为目标，视美乐和一百协商决定引入有生产管理经验的家电厂家加盟。消息传出，国内外10多家投资公司和家电厂商来洽谈，希望能够参与二期投资。

视美乐最终选择了澳柯玛集团作为二期投资方是认定了它发展高科技产业的决心、实力和董事长鲁群生的诚恳和果断。

澳柯玛得知视美乐的项目是通过飞机上的一张报纸。鲁群生很快决定亲自赴京面谈，恰逢大雪，机场封闭，这位几十个亿资产的集团老板竟改乘火车，赶往视美乐。以后的谈判进展顺利。

2000年4月，澳柯玛决定投资3000万元，与视美乐签定合资协议，成立北京澳柯玛视美乐公司（下简称澳视公司），双方各占新公司的50%股份，开发、生产销售多媒体投影机和相关视听产品。视美乐公司依然存在，以后将开发新项目并进行产业化。上海一百撤消原二期投资计划，其原有股份随视美乐进入澳视公司，后期并将以其商业龙头优势参与市场销售。至此，经过资源优化，支持产品走向市场的投资终于顺利完成了。 　视美乐找到了优秀的投资方，更不忽视对投资方负责。全力投入工作，随时汇报进展自不必说，在花钱上，除工作必需之外，他们则能省则省。王科、徐中、邱虹云都没有汽车，常常骑车来来往往。在MBA同学中徐中的薪水仍最低。成功摘下学生公司帽子 ——团队建设、管理、产品走向成熟

1999年7月，王科毕业，2000年7月，徐中毕业，邱虹云直读精密仪器系研究生。除三个兼职在校博士生外，视美乐80多个成员都是职业化的。 　学生本是一种客观身份，但学生公司则意含着缺乏经验、不成熟。说视美乐已经摘掉学生公司帽子，不仅因为其人员绝大多数已不是学生，更重要的是一年多来公司的团队建设、管理、产品在一步步走向成熟。

对任何企业来说团队建设都是第一位的，不过学生公司难度更大。视美乐得到一期投资不久，一位见多识广的媒介人士就说：你们会赚到钱的，但一个宁波人、两个四川人、一群上海人在一起，你们会打得头破血流。

这段话王科、徐中牢牢记住了，是压力，也是激励。“视美乐团队在成长中有过矛盾，但他们正视问题，有能力解决问题。”潘福祥如是说。 　7月，王科提议澳视公司进行人事调整，总经理由原副总徐中担任，负责公司全面管理，包括人力资源、财务、生产、销售、市场；而他则由总经理改任总裁，负责新技术开发、建立新的战略合作。王科说：“我自己认识到，随着公司的发展，我的管理能力跟不上了。让徐中做总经理更合适，那样很多事他不用和我商量能够独立做决定，更能发挥他的管理才能。”

董事长鲁群生同意了这一提议，“教父”潘福祥更是激动万分：“我们的企业最难摆脱的是争权夺利、窝里斗，王科能把重要的大权主动交给更适合的人，简直是了不起啊。”

以事业成功为目标，不贪图个人权力，这种理想状态也是以现代体制、股权清晰为前提基础的。而我们的公司从成立起就股权清晰。”年轻人缺乏经验，但同时也没有包袱，学习能力强，创新能力强。“分工权力更明确以来，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅长的外部联络、开拓新商机上也干得很起劲。”

像所有以研发为基础的高科技公司一样，视美乐重视科技人才的作用，现已有高级工程师、博士、硕士等专业技术人员60多人，可以说有一支职业化的高素质人才队伍。

在管理上，从相当一段时间大部分是兼职的学生几乎是随机性运作开始，到建立人力资源部，规范地招聘人才，建立管理制度，视美乐也经过了一个逐步改进的过程。徐中原本就有一定的管理经验，除了在实践中不断摸索外，MBA专业的他还有一位辅导员——《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，还是清华兴业推动的结果。

11月，兴业从清华经管学院找了一位副教授带着一组MBA来为视美乐做诊断，几周后拿出一套有针对性的、规范的现代管理制度方案。实践证明，合理的制度和激励监督机制大大地提高了公司的效率。

澳视公司在北京拥有国内一流的研发中心，在青岛建立了3500平米的现代化独立厂房和年产能力10万台的生产线，与60多家经销商签定了代理协议，12月产品投放市场。 　成果汇报会上，三款澳视投影机分别在不同尺寸的幕布上放着“小电影”，的确，色彩、清晰度和投放方式给人的感觉就是在看电影。

清华科技园的“第一”与“之最”

世界“第一”与“之最”

·入园企业展讯通讯公司研发出世界上第一个SCDMA芯片(2004)

·入园企业“同方威视”集装箱检查系统取得全球第一的市场份额(2003)

·世界上最大的在线游戏公司---联众公司年入园(2003)

·拥有世界上最先进的中文扫描识别系统(TH-OCR)的清华紫光文通公司入园(2001)

·入园企业清华五行公司研发出世界上第一个中文过滤软件---五行卫士(1999年)

中国“第一”与“之最”：

·中国大学科技园中最大的建筑——18.8万平方米的清华科技大厦落成(2004)

·中国最大的软件分销企业——正普科技公司入园(2004)

·中国第一个纳米骨项目入清华科技园孵化(2004)

·清华科技园被评为中国唯一的A类大学科技园(2003)

·清华科技园投资的中国第一个商业化超导公司英纳超导公司拉出中国最长的商用超导线(2003)

·入园企业科泰世纪公司开发出中国第一个商业化微操作系统(2003)

·清华创业园为中国赢得第一个国际孵化器大奖——科学孵化器最佳实践奖(2002)

·中国第一个没有营业范围的公司——清华科技园技术资产经营有限公司注册成立(2001)

·入园企业清华同方光盘公司推出中国基础教育和职业技术教育第一部大型、动态专业教育知识资源仓库——“中国基础教育知识仓库”(CFED)(2001)

·中国第一个产业化的大型集装箱检查系统生产企业——同方威视公司在清华科技园成立(2000)

·入园企业清华同方推出国内第一个宽带网CAS有条件接收系统(2000)

·入园企业清华紫光推出中国大陆第一台自有品牌数码相机(2000)

·入园企业清华紫光推出中国大陆第一个自有品牌的扫描仪，并从1999年开始，紫光扫描仪一直占据市场第一的地位。

·中国第一个大学生休学创业企业——易得方舟(Fanso)在清华创业园诞生(1999)

·中国影响最大的学生创业企业——视美乐公司在清华创业园诞生 (1999)

·中国第一个、也是我国最大的电子杂志社——中国学术期刊(光盘版)电子杂志社在清华科技园成立(1998).

广东格兰仕集团有限公司危机促成功

梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。俞尧昌说：“优势是暂时的、动态的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势，你的优势才会长命。”这种无刻不在，无时不有的危机意识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。

俞尧昌说：“我们开会就是找问题，找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：“1999年格兰仕正面临‘十大危机’的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。我们应该正确面对‘十大危机’，谈透危机，谈出做法。”在2000年11月24日的工作会议上，公司常务副总经理梁昭贤又提出：“高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机”，并在格兰仕内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化，化解两大矛盾与三大危机”为题的讲话。

格兰仕利用危机时刻提醒自我，培养企业员工在危机中求生存的战斗意识，激发员工的积极性和创造力。通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。在竞争中，最可怕的并不是雄厚的实力而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。　价格战　 　格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。

格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

广东格兰仕集团有限公司知识营销

格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光盘免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。