电力年度生产计划简介

计划管理是企业管理的重要职能，生产计划可以说是一个企业做好整体工作的大纲，是日常工作的依据。企业管理要充分发挥计划的协调、平衡、控制作用，形成计划、实施、检查、总结、考核的闭环管理，使企业工作进一步程序化、规范化。利用计划的全局性、前瞻性，实现企业的最佳效益。

电力企业的生产计划管理就是通过编制生产计划，组织执行计划、检查计划的实施以及制定改进的措施，以组织、指挥和控制企业的生产经营活动，确保实现企业的经营目标。生产计划的特点是前瞻性、纲领性、综合性、开放性、激励性及实效性。电力企业只有实行生产计划管理，根据计划实行生产运行、检修、供应高度集中的统一调度，才能使生产经营工作协调一致，有序、正常地进行 。

计划管理是一个企业最基础的管理，计划管理做好了，企业工作程序就理顺了，领导层不用每天埋在一大堆等待签批的文件里焦头烂额不得脱身，而可以腾出精力做好决策、抓好管理。部门之间、员工之间不会因为分工不清、责任不明而出现相互推诿扯皮、敷衍塞责的现象。

1.切实有效维护计划的严肃性、可行性、权威性和绩效性

维护计划的严肃性取决于企业领导对计划管理的重视程度，计划是刚性的，相当于战场指挥作战命令，领导不重视，形同虚设。维护计划的可行性关键在于各归口管理部门对各自归口基层部门制定的计划要严格把关，综合平衡研究计划可操作度是否在90%以上"para" label-module="para">

2.明确计划管理的目的

实行生产计划管理的目的在于：第一要发挥前瞻性、全局性和协调性。生产计划必须是在对企业内部运营情况和外部市场环境进行调查研究和科学预测的基础上编制形成，以体现对生产经营工作的前瞻性。生产计划必须站在全局的高度，统一安排各单位、各环节的生产经营工作。生产计划要发挥协调作用，把局部与局部、局部与全局的利益冲突变为利益共享，实现整个公司系统协调发展。第二要充分体现自上而下的系统管理思想，计划指标要覆盖企业生产经营的各个方面。指标的设置要以全过程的管理为要求，体现严、细、全，形成一个以经营目标为中心，相互配套、相互支持的生产经营目标体系。第三是涵盖生产经营各方面和全过程，要作好与各个专业面的协调、融合。一是与规划的协调。生产计划要以规划为方向，以规划作为长远的目标来实现。针对近期的工作，要具备较强的可操作性。二是各专业计划的协调统一。专业计划是生产计划的基础，又服从、服务于生产计划。生产计划起优化平衡作用，统一下达，归口管理。三是各级部门生产计划之间的协调和统一。要严格界定生产计划管理层次。第四是不断完善计划管理的方法和手段，提高计划管理的整体素质。要不断总结行之有效的管理经验，不断赋予新的内涵。

3.要抓好计划的贯彻落实

计划一旦下达，就应该想方设法地具体实施。将年度计划分解到季，季度计划具体到月，具体到人。确保计划保质保量按期完成。“没有任何借口”是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口。在实际生活中，我们缺少的正是那种想尽办法去完成工作，而不是去寻找任何借口的人。

没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作态度摆正了。责任心有了，工作中的困难就会迎刃而解。

生产计划的实施，主要是为实现全年生产经营和管理目标，所以首先要对经营责任制各项指标进行分解。分解的原则体现在：理顺管理关系；明确目标责任。只有做到有序管理，上下左右的工作关系、责任分解到位了，才能够提高整体工作的积极性，确保目标的完成。因此必须把每一项具体管理工作的经营目标按责任、量质期和具体考核要求，逐级进行分解以形成计划管理网络体系。确保一级对一级负责，一级保证一级，才能有效实现企业的经营目标。

4.必须建立强有力的人力资源执行力组织

一是要建立学习型组织。加快建设学习创新型企业，提高职工学习的自觉性、主动性。实行动态管理和择优竞争上岗，使公司职工的积极性和创造性得到较好地发挥。切实完善竞争上岗的动态管理办法、绩效测评及管理办法，建立公正、公平的竞争环境，为各类员工搭建自学、培训的平台，提升员工的技能水平，让广大员工积极参与和认可竞争上岗，使员工根据自身的素质和技能，找到合适的岗位。

二是明确职责分工。要从岗位分析的角度入手，使具体的工作落实到岗位，落实到人，要坚决杜绝因人设岗的情况；将日常管理工作流程化。在分工明晰的基础上，加强过程管理。

5.加强各部门之间的沟通协调

要使计划工作顺利有效实施，公司各部门之间必须加强联络和沟通，做到互相理解和支持，明晰工作流程、职责分工，相互能够积极配合，协调一致，避免出现推诿扯皮延误工作或对工作敷衍塞责，共同努力保证工作计划的按期圆满完成 。

一是加强组织领导协调。公司成立了由经理、总工程师、职能部室负责人组成的计划管理领导小组，并设组长一人、副组长三人，负责计划的审查、批准监督工作。

生技部是全公司综合计划的管理部门。公司在生技部设计划管理专工，负责日常性的计划内容拟稿、执行情况检查分析评价和考核等工作。各生产经营单位和有关部室设兼职计划员，负责制定本单位的月、季、年生产经营计划，并定期检查本单位各项计划完成情况。

二是严格履行计划编报、变更程序。计划的编制坚持科学性与群众性相结合的原则， 自下而上的提出建议，职能部室汇总后，生产经理组织有关人员平衡，根据上级精神修订上报，下发的计划应进行分解下达到基层。计划编制应根据设备检修规程，设备状况，长远规划，节能措施，反事故措施，改善劳动条件，提高职工福利及上级要求，结合实际情况进行编制。计划管理要坚持计划、经济综合平衡的原则，从实际出发，以提高经济效益为目的编制各项计划，计划指标既要先进又要稳妥可靠，切实可行。定期编制企业计划，其中包括年度生产计划和月度生产计划，编制计划要深入车间、班组进行调查研究，全面掌握基本资料。计划指标是企业各项工作的指令性指标，计划确定后，要强调其严肃性，各部门必须把全公司的安全、技术、生产、经营等工作纳入统一计划，并把指标、任务落实到单位个人，制定各项措旋组织职工完成任务。计划管理工作必须坚持集中统一和分工管理，克服事出多门。

1.年度计划的编制与审批

供、售电量计划：根据用电负荷的自然增长幅度和用电大户的生产情况，结合现有小发电及小火电的上网电量，确定所需购网电量，由企划部负责制定。线损计划由线损专工根据线损理论计算资料和统计资料及分线管理情况及上期完成情况，提供降损节电措施，经线损管理小组平衡提出计划指标。降损节电措施计划和现代化管理年度计划由企划部负责制定。

财务预算计划：企划部根据购电量计划和线损专工提报的线损率计划，测算售电量数值，同时生技部将计划年度的大修、维修、管理费用等项目汇总后报财务部编制财务计划。

经营管理计划：包括自售、趸售电量、趸售比例、线损分解、电量、电价等计划由企划部及财务部编制；电费回收率、电能表校核、轮换、现场校验等工作由营销部及计量中心负责编制。营销管理和优质服务计划由营销部负责制定。

生技部会同检修公司、乡管部等生产单位提供电网基本建设计划、技改计划、大修维修计划、技术措施计划、购置计划，反事故措施计划，科技进步计划等。大修工程是使设备技术状况保持良好状态的修复工作，一般不增加固定资产，但可结合大修对设备进行少量的改进。大修更改工程计划要加强资金管理，严格预算制度，不得随意变更。安监部提供安全生产计划、安全技术劳动保护措施计划。

政工人事部提供精神文明建设、党团建设、劳动工资计划、职工培训计划。纪委提供审计项目计划。工会提供企业文化等计划。

培训教育计划：包括职工文化补习、技术业务培训，全公司性的技术，业务竞赛、比武等。根据上级指示结合公司职工队伍技术状况，提出公司全年职工培训计划。

物资供应计划：包括材料、工器具、备品备件设备的供应量和供应时间。由物资公司按上级要求和物资管理制度，由各生产部门提供大修技改计划、基建计划、技术措施计划、零星购置计划、维修消耗定额等编制。

三产单位提供三产经营、土建修善等有关项目计划。各项计划要保证生产，不断提高经济效益，增收节支，并注意关心职工生活福利。

各部门将分管经理审批后的年度专业计划初稿报生技部，计划专工综合平衡，形成总的年度计划初稿。公司办公室组织召开由公司领导、部门负责人和计划专工参加的年度计划会，专题研究下一年度工作计划。研究后的年度计划，经公司领导及分管经理批准后上报市局，市局批复后编制实施计划，生技部行文下发，各部门执行。在执行过程中，若年度计划部分项目不能进行，或需要增加其它工作项目，可通过填写计划变更单和追加投资项目申请单的形式，领导签字后在月度计划中安排执行，半年后计划专工可进行一次计划调整。

2.季度计划的编制与审批

计划专工根据年度计划、与市局签定的经营责任合同和各部门提报的季度计划，结合实际工作需要，编制季度工作计划。分管经理审批后，召开生产计划会研究。研究后的季度计划以工作要点的形式下达。

3.月度综合工作计划的编制与审批

计划提报实行归口管理，经营计划及三产单位工作计划的归口管理部门为企划部，生产计划的归口管理部门为生技部，政工行政工作计划的归口管理部门为政工人事部。

根据季度计划和当月实际工作需要，结合部门提报建议计划，计划专工编制月度生产计划初稿。生技部计划专工根据各部门提报的本月计划工作完成情况和下月建议工作计划，结合年度生产计划，编制全局的本月计划完成情况和下月生产工作建议计划，提交计划例会研究。公司计划研究小组每月定期召开生产计划工作例会，通报本月计划工作完成情况、存在问题和研究解决意见，并逐项逐条研究下月工作计划。计划专工根据计划例会领导和部门负责人提出的问题修改下月生产工作建议计划，月底前印发公司领导和各部门。生技部根据供电所和生产部门提报停电工作项目，结合供电可靠性年度指标分解计划，编制月度停电工作计划，经领导批准后，于月底前下发。

各单位在收到公司月度计划后，应在本部门职工中进行传达落实，并根据月度计划任务的要求，编制月度实施计划和班组作业计划。为使月度计划落到实处．各车间、班组需编制周工作计划，并落实到责任人，确保计划的全面完成。

月计划下达后，执行部门若确有原因完不成计划或本月计划不能进行。应填写“计划变更申请单”。经经理签批后报计划管理专工．计划管理专工方可进行计划调整，否则不能变更。在每月计划下达后，因工作需要需在本月新增工作任务，根据经理签批，生技部下达本月新增工作计划任务单，各部门应严格执行。

4.加大计划执行、跟踪监督及考核力度

生产计划一经下发即具有严肃性和权威性，各部门必须采取措施。确保完成计划。因客观因素导致某项工作不能完成，责任部门必须填写计划变更申请单，并经经理签字批准后，计划专工方可进行变更。否则按未完成计划进行考核。投资计划中的工作项目实际完成资金投入不能超过计划资金的10%，若确因工作需要必须超出10%以上，责任部门要填写追加资金申请单。计划专工汇总后提交计划例会研究。

各部门对下达的计划执行情况由计划专工随时进行检查督促。计划专工根据各部门提报计划的时间和质量、完成情况和周计划的制定情况，按照经济考核办法中的计划考核标准。对各部门进行考核，考核结果报经济考核专工，当月兑现。每月上甸经济考评小组将对计划的提报情况、完成情况和周计划的制定等各个环节按要求进行检查与考核。

计划专工根据完成情况和考核情况每月上句写出上月计划完成情况分析评价，报领导和发各部门。年末各专业计划拟稿部门写出专业计划的完成情况分析，经分管经理审核后报生技部，生技部汇总写出总的计划完成情况分析报有关领导和下发有关部门。公司将各专业计划完成情况分析列入经济考核。

经常了解、检查计划的执行情况，加强生产调度，及时处理计划执行过程中发生的问题，不断总结经验，提高计划管理水平 。2100433B

生产计划

在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？

生产计划管理

利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程

生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。

总生产计划技术方法

制定总生产计划的技术方法主要有以下几种，其中非正式计算方法直观，应用简便，非常适合于一般企业的运用；数学方法需做大量工作，非常复杂，但比较精确；模拟模型方法则比较直观。

(1)非正式计算方法

首先应该了解生产计划设计的几个成本，它们包括：

基本的生产成本。在计划期内生产某一种产品的固定成本和变动成本之和。

与生产率相关的成本。如培训和解雇人员的成本。

推迟交货的成本。企业因推迟交货而形成的影响企业信誉销售收入的成本。

库存成本。即由于库存对资金的占用而产生的机会成本。

企业运用非正式的计算方法时，对各种生产策略的成本进行比较，从中确定成本相对较小的方案进行选择，不过，在企业的实际计划过程中，往往需要考虑各种因素，从而进行组合，所以常常采用计算机软件进行计算和估算，得到最合适的资源配置。

(2)数学方法

随着对生产计划研究的深入，人们已经开始利用数学制定更精确的生产计划来满足发展的需要。这里简要介绍最常用的两种数学方法。

线性规划方法

线性规划的条件是：各个变量之间呈现一种线性关系，目标是单个的，而不是多个的。该方法把每个时期的需求量作为目标，将获得产品的各种手段作为供给的来源，运用矩阵模型来进行规划。

如下面表示的形式，在矩阵的每一行中分别表示对库存量、工作时间和外包等因素的约束条件，根据这些约束条件可以得到最有效的方案，这种方案可以使得生产计划的成本最小。

线性决策规则方法

它设定一系列成本近似函数，得到两个线性等式，其中一个规定了产出水平，另一个规定了各个时期的劳动力水平，通过求解，寻求正常工资、招聘和解聘、加班工作和库存变更之间最有效的解决方案。

这种规则往往用于对生产计划的检验，而不是生产计划的制定，合适的技术和生产计划必须能通过这两个等式的检验。当然，这种方法也存在着一些局限性，主要表现为：应用二次成本曲线时须先假定这种模型是特定的；在企业的生产和经营中很难取得如此大量的成本

(3)模拟模型方法

模拟是计算机应用之后产生的一种技术，目前模拟已经广泛的应用在生产计划的制定中，首先建立一个计算机模型，通过对这个模型进行多次的条件测试，得到解决问题最合理的可行性方案，当然，这个方案往往不是最优的。

总生产计划非技术方法

外部的因素往往是企业无法控制的，企业在制定生产计划时，关注对内部因素的控制，把内部因素看成是调节企业生产的变量。

总生产计划的非技术方法主要包括以下四个方面：

（1)聘用熟练工人。如果企业非常容易就可以聘用到熟练工人，企业就可以在订货变动时随时聘用和解聘工人。然而这种方法存在缺陷，当订单数量减少时，工人的工作效率会下降，因为他们意识到订单完成时可能会面临失业。

（2)弹性分配时间和人数。通过弹性工作时间和弹性工作人数的方法保证稳定的劳动力水平。弹性工作时间可以使产量同订货量匹配起来，弹性工作人数则可避免生产中的大起大落。

（3)外包给其他企业。这可以不纳入企业的生产计划，经理人员将产品的某些部分用外包的方式交给其他厂家生产，外包数量的大小和市场需求的变动有关。但是，外包关系稳固与否，会影响企业生产的稳定性。

（4)平准化生产。通过采用积压订单、减少销售量或浮动库存

总生产计划是在一定的计划区域内，以生产计划期内成本最小化为目标，用已知每个时段的需求预测数量，确定不同时段的产品生产数量、生产中的库存量和需要的员工总数。总生产计划建立在企业生产战略和总体生产能力计划的基础之上，决定了企业的主生产计划和以后的具体作业计划的制定。