当代置业（湖南）有限公司

当代置业(中国)有限公司总裁 张鹏

“作为一个发展中的公司，当代置业不能不坚持绿色地产。”近日，当代置业(中国)有限公司总裁张鹏接受专访时如是感叹，并反问：“否则面对强大的市场竞争对手，要怎么竞争?”

自2000年1月成立以来，当代置业始终坚持打造“绿色+舒适+节能+移动互联的全生命周期生活家园”。在张鹏看来，公司一直以来的核心竞争力就在于取暖制冷的独特解决之道+空气质量的独特解决之道+能耗运行费用降低的独特解决之道。

截至目前，从万国城MOMΛ标准化产品线到满庭春MOMΛ标准化产品线，根据不同气候与地理特色，当代置业形成了自身独特的标准化产品线。2013年，当代置业迎来香港资本市场的认可，成功登陆港交所。

据张鹏透露，为了适度的扩大规模，当代对产品结构进行了调整。按照现金流和利润的两个维度设计了三类标准化产品线，以实现在不同城市、不同区域的布局和深耕。第一类产品线，即创造现金流也创造利润的项目。第二类产品线，即创造现金流的项目。第三类产品线，即创造利润的项目。刚需类的产品比重阶段性占得比较大，达到60%到70%。

不过，张鹏也强调，随着公司规模的发展，当代置业还会进一步加大改善型产品，也更专注一二线等重点城市。

“公司的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有时候甚至达到46%。”张鹏指出，现在对为绿色、健康买单的溢价，体现在改善型需求住宅，刚需还需要一点时间和市场。

虽然随着消费者对环境的关注，绿色建筑的概念逐渐获得认可，但是在绿色科技和成本之间如何平衡，始终是市场疑虑的地方。

对此，张鹏坦言，绿色建筑确实会不同程度的提高建安成本，但是成本是可控的，而且在提高可控成本的同时，当代置业还能实现更高的销售溢价，能使公司有健康的发展模式。

“经过2015年的标准化研发、设计、采购和施工，当代置业绿色地产的成本已经控制到非常经济的边界。大家认为是绿色住宅是贵的、成本是高的，但在具体以项目中，成本是十分可控的。我们也完成了对于绿色建筑低成本化的研究，在北京，我们的当代采育满庭春MOMΛ是北京最便宜的自住型商品房项目，均价不足万元，但仍然运用了绿色技术。”

以下是当代置业(中国)有限公司总裁张鹏先生的采访实录：

Q：如何在提倡科技的同时，实现成本和利润的平衡?

张鹏：作为一个发展中的公司，当代置业不能不坚持绿色地产。当代置业秉承“蓝绿相间，走向深蓝，突破深绿”的战略思想。倾注于绿色+舒适+节能+移动互联的全生命周期生活家园。否则面对强大的市场竞争对手，要怎么竞争?实际上，经过2015年的标准化研发、设计、采购和施工，绿色地产的成本这些年已经控制到非常经济的边界。大家认为是绿色住宅是贵的、成本是高的，但在具体以项目中，成本是十分可控的。我们也完成了对于绿色建筑低成本化的研究，在北京，我们的当代采育满庭春MOMΛ是北京的自住型商品房项目，均价不足万元，但仍然运用了绿色技术。

当代置业的成本并没有很高，在具体以项目中，类似满庭春MOMΛ标准化产品线这类冬暖夏凉的产品，单价每平方米三四千、五六千，基本就是按照每平方米增加150元成本计算;万国城MOMΛ标准化产品线这种恒湿恒温的产品，主要位于北京、太原、上海、苏州和合肥等城市，成本每平方米增加450元到500元。

公司把产品分成两类，凡是万国城MOMΛ标准化产品线这种改善型的产品线，针对的客户是愿意为绿色、健康买单的;另一个则是刚需性的，如仙桃、南昌等地区的项目，这部分产品的溢价比较低，基本跟周边的楼盘保持一致，要的是走量。

在2013年上市的时候，为了适度的扩大规模，对产品结构进行了调整。按照现金流和利润的两个维度设计了三类标准化产品线，以实现在不同城市、不同区域的布局和深耕。第一类产品线，即创造现金流也创造利润的项目。第二类产品线，即创造现金流的项目。第三类产品线，即创造利润的项目。其中，刚需类的产品比重占得比较大，达到60%到70%。

当代置业的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有时候甚至达到46%。这两年公司毛利会适度降下来，毕竟之前积累的改善型需求这几年都释放出来了，而刚需项目是近两年才拿到的，现在正进入推货节奏。

随着当代置业的规模逐渐扩大，改善型产品还是会占更大比重。

Q：之前您说要学习万科的精细化管理和费用控制，怎么理解万科的费用控制和中海的成本?

张鹏：企业各有各的特点，当代置业的成本现在控制得也不错。现在当代置业和其他品牌开发商的成本很接近，当代置业的建安成本实现了5级分项，如此精细化地分解使得每一项的成本都非常可控，并且，里面还添加了主动节能技术。

Q：公司中高层管理者里面很大比例都是属于80后，这是什么思路?

张鹏：当代置业将领导层、管理层、执行层分别定位于拥有精准制导系统的“导弹”、用强大自驱系统的“火箭推手”、“炮手”。“导弹”目光远大，全局思维，意志坚定;“火箭推手”有激情、热情，高效利用资源，推动目标实现;“炮弹”是被培养人，执行力强，指哪打哪，用心工作。

当代置业正在逐步实现领导层以80后为主，管理层以80、85后为主，执行层以85、90后为主的人才体系计划。

这种结构模式旨在提高人均效能，也就是领导层和执行层比例都要小，而专业性、能动性、具备项目负责人的潜质，能够独自担当工作一面的人比例要大。“人要强而不是多，希望人要专业、有开放的心态、懂客户，不断学习、能承受压力。

当代置业把人力资源分成了三个部分，一是人力资源价值的创造，就是引进人才;另一个是人力资源价值的评估，这是企业的考核机制;还有一个叫人力资源价值的分配，分配就是置业合伙人，要进行绩效考核和激励分责。把这三个闭环做好以后，就把不同的人放到这三个不同的环节上去。同样设计了受限制股票单元计划，它是一种创新的金手铐，就是将股权分为若干份，等你未来达到一定业绩条件的时候，就可以兑现。

Q：使用这么多年轻人会不会需要交一些学费?

张鹏：会，但是当代置业愿意承担这种学费。最主要的还是当代有一整套流程和运营，不是靠人去管理，而是合理地利用流程去管理。不会出现战略性的失败问题。

从拿地开始、甄选区域做产品定位，到选择土地投资、做方案策划，都有很严格的流程。此外，公司所有的产品都是标准化的设计，标准化图纸，集团战略采购，能有什么颠覆性的错误?除非是一开始拿地拿错了。

Q：如果把这些节点和工作的范畴都已经规定得这么的明晰化、清楚的话，这些年轻人的创新会出现在哪里?

张鹏：做工作的深度不一样。我认为真正每一个点能做到什么深度，这是人与人之间的差距，可以挖掘客户的隐性需求，也可以挖掘客户的显性需求。

公司内部还有一个创业机制，谁有新想法，谁就提出来，提出来就把这个任务领走，还有一个四创委员会，也就是“创新、创客、创商、创业”。

另外还有一个评估机制，我们会让投资人去看这个项目，如果三个投资人觉得好，三个投资人觉得不好，我们就会去尝试。

Q：即使万科做跟投，做合伙人，依然会有中高层管理层流失，您怎么看这个问题?

张鹏：现阶段跟投和合伙人这些制度对于人才管理还是有吸引力的，品牌房企确实过于庞大，但当代这个规模近期内不会出现这些问题，因为还在发展中，大家看到更多的是机遇和增长。

这就跟一个圆一样，一个小圆和大圆，大圆跟外界接触得太多了。我们现在是正在成长的一个小圆，建设好的这个内部创业机制和内部跟投机制，已经能够满足这些正在成长的年轻人的创业需求。

现在公司培养的这些年轻人，20多岁或30多岁的，都接受了当代的价值观，接受了公司的创业氛围，在这儿创业的成本比在别的地方创业成本要低，回报也更大。

当然，等当代发展更加成熟的时候，每个人的价值观也都经历了洗礼的时候，也有了自己对各方面的认知，我们欢迎大家离开港湾，驶向大海。

Q：现在有这么多所谓的创客平台，对公司会不会造成一些影响?

张鹏：一切的新型事务都可以是我们充足的养分，我们积极去吸收创客平台的运营模式，思考怎么在这个创客平台上继续做大。

Q：当代置业现在有一个社区型综合体的产品模型，住宅、写字楼、底商、酒店等各种业态都包含，这些是专门有不同团队在做?

整体社区综合体的生态，会所、教育，自然法则、生态，哪些自营、哪些分包出去?

张鹏：公司现在有三个平台，分别是绿色金融资本平台，绿色房地产开发平台和绿色社区及移动互联运营平台，运营平台就是负责上面说的社区综合体，所以当代置业是绿色的第一开发商、服务商，后期运营有一个第一资产团队，里面还有第一物业、第一教育、第一商业和第一会所，凡是跟社区客户高黏性的服务业态，当代置业就自己来做。

但是社会化分工非常精细，第一教育有自我的细分领域，专注于幼儿成长，这么多年当代也做了十几所幼儿园。全都是由第一教育运营管理。

商业招商一定自己做，物业也一定自己做，因为当代是高科技产品，别的物业公司干不了。会所也一定自己做，因为游泳池这种东西是高能耗，外包出去都是亏损，但是自己做就赚钱，因为当代对能耗有很好的控制。

也就是说，这个社区综合体是全生命周期的社区综合体，从入住开始一直到最后年老，公司自己能做的服务一定自己做，而且一定是盈利的。

当代还还专门筹划了一个平台来做这些服务，既能把社区服务好，又解决了就业。

Q：香港很多投资者依认为住宅抗风险能力是比较差的，即使是加上绿色住宅概念，投资者会不会期待公司做一些商业?

张鹏：投资人很清楚，也是希望公司做最擅长的事儿。当然每个投资人的想法也不一样，有些觉得商业更有溢价，但是当代置业还是坚持以自己的企业战略为主。

Q：您曾评价2014年楼市是“奔跑”，现在2015年过了一半了，怎么总结这半年?

张鹏：今年上半年，当代置业确实看到了形势在发生着变化，尤其是一线城市，但是有几件事还是绕不开。

首先是越来越高的成本，无论是人工成本、拿地成本还是建安成本。

其次，一定要选好的城市，还是在一二线为主。第三个趋势就是国进民退，做地产的越来越集中。

另外，企业产品的分化也是大的发展趋势，以后就像欧美国家一样，做别墅就做别墅，做高层就做高层，可以联合，但一定符合公司的战略。

企业把细分领域做好，已经有市场机遇了，当代置业就明确做绿色住宅，深度做的更深。我认为房地产行业还是有5到10年的发展，现在所有开发商都在开始考虑复合型发展了。

Q：当代置业现在用得上转型两个字吗?

张鹏：我们叫做转型不转场，在以绿色建筑、绿色住区为核心竞争力的同时，复合型同心发展。所以，叫转型也好，不叫转型也好，我们的核心业务不变。

Q：现在很多都在讲创客，您的创客概念和今年上半年大家讨论的概念应该还有不同?

张鹏：创客本质上都是一样的。都是去适应客户、引导客户和创造客户。当代的创客模式，就是房地产全流程的众筹，把客户先抓到再拿地、融资以及规划。一切以客户利益出来，让客户自己主动参与到房地产开发过程中来。

Q：今年上半年另外一个热词就是互联网+，您怎么看这个趋势?

张鹏：这个趋势是短期内不会改变的，当代置业也积极去拥抱互联网+，在我们内部，我们将其互联网孵化平台比作“葫芦娃”，一根藤上7朵花。无忧我房已经完成A轮融资，筹得500万美元资金，作为全国最大的全流程房地产众筹平台。爱助家作为社区云服务平台，看孩子作为国内领先的幼儿成长服务APP，第一设施作为全国最领先的绿色智能化能源管理服务商，第一人居作为行业内节能技术深度服务平台，健康+作为国内社区健康管理平台。北美当家作为海外一站式生活平台。

我们也提供充分的孵化环境。

第一步：当代置业提供2个创业环境。硬环境：场地，启动资金，财务注册等。软环境：优先鼓励内部创业，简单高效，无太多层级关系。

第二步：四创委员会认同商业模式，启动项目，京东众筹+当代领投，获取天使轮资金。

第三步：地产板块项目优先提供创业平台使用或合作，进行模式检验，修正。

第四步：对外融资，A轮B轮…加快发展速度。

第五步：上市，最终形成企业生态圈。

Q：今年内上半年，很多房地产企业开始打智能家居的概念，您怎么看?

张鹏：再有两年，如果房子没有智能家居就相当于毛坯房，相当于没卖房。当然，对行业来说这是个好事儿，其实，当代置业一年前就已经和乐视合作了。

当代置业有创业和创新的基因，但是土地不够大，规模不够大，所以现在公司就是铆下一条心，把每一个跟移动互联相关的专业产品都做深、做透。

在智能家居方面，我们认为第4次工业革命、第5次技术革命很可能就体现在绿色能源技术上。

当代早就有绿色能源管控系统，现在所有当代400万平方米住宅的能源系统都是被监控的。当代置业也计划建设一个800多平米的管理中心，把各个社区的关键监控等数据，比如大门、电梯的资料，集中到这里;各个社区的关键数据，比如能耗，也集中到中心;居民的实时诉求，也集中到中心，通过分类处理反馈下去。

基于移动互联网的智能家居系统和楼宇自控系统，专业工程师将能全面地收集整理和分析这些运行数据，制定出合理的运行策略，向客户推送这些策略，用户也可以非常直观和便利的通过智能手机和丰富的应用程序去控制这些设备，达到高效节能的目的，大幅降低运行费用。

Q：智能家居方面的技术很容易被大家仿造或学习，这该怎么办?

张鹏：第一，当代置业研发了这么多年，真正落地的项目，今年实现。所以我认为这个行业，产业合伙没有问题，但是真正能够实现到产品上的独创性，还需要相当长的时间。据我了解，现在市场上真的投入研发很少。

第二，每一家物业的入口是不一样的，所以也不用担心仿造，我们所用的技术，别的社区不一定能用上。而且，不是每个开发商都愿意把物业管理移交出去。

这就是最大的问题。品牌房企都不会把自己的社区运营交出去。至少，当代的物业，除非是我们经营不下去了，才会转手出去，否则就会自己正常做下去。

所以，每个人都有每个人的入口，我们并不愁市场，所有研发的这些智能家居都将会成为当代产品的标配。