财务战略策划后记

财务战咯策划是一门前沿性、交叉性的研究课题，本课题是柳州化工股份有限公司与武汉理工大学管理学院合作研究的智慧结晶。

课题的研究思路及全书的系统设计由廖能成、覃永强主持完成；全书的系统策划和写作大纲由张友棠、袁志刚主持完成；本书初稿第一篇由袁志刚、邓厚平、王文、黄吉忠完成；第二篇由袁志刚、黄洁莉、殷功芹、麦长华完成；第三篇由张勇、梁非坤、陈菁佩完成；第四篇由徐爱萍、陈媛媛、莫善军、周谦、徐菁、徐丽、余俊娟、朱红星、叶小芬完成。廖能成、覃永强、袁志刚对全部书稿进行了审稿，并提出了许多很有价值的修改意见。全书由张友棠、邓厚平进行统稿，由殷功芹、黄洁莉完成翻译与校对工作。

本课题的研究得到了教育部科技发展中心、湖北省科技厅、湖北省财政厅、广西壮族自治区科技厅、武汉理工大学科技处、湖北大信会计事务所、武汉众环会计事务所、湖北省注册会计师协会等部门和单位的指导和大力支持。特别是武汉理工大学出版社的崔庆喜先生，为本书的出版付出了许多辛劳，在此一并表示感谢！

财务战略策划一直是财务管理中的薄弱环节，其理论和方法还在完善之中，书中难免有错漏和不妥之处，恳请读者给予批评指正。

历史长河中的战争烟云，留下多少令人惊叹的战略思想，留下多少令人赞叹的策划智慧。

时代对财务领域提出的挑战是严峻的。面对风云变幻的国际市场，面对风险莫测的资本经营，怎样显示出财务战略策划者叱咤风云的英雄本色呢？

本世纪初，世界最大的电力交易商和天然气交易商安然公司，创造了美国历史上最大的公司破产案纪录。安然公司的业务遍及世界各地，公司鼎盛时的年收入达1 000亿美元，在美国500强中名列第七，曾被《财富》杂志连续四年评为“美国最富有创新精神”的公司。业绩如此辉煌的巨型公司竟然会破产，人们无法理解。人们对安然公司破产的原因进行了深入的研究，得出重要的启示：一是企业运作要着眼长远审时度势的科学筹划，审慎制订企业的发展战略；二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。

我国企业要想在激烈的国际市场竞争中求得生存和发展，必须从安然公司的破产中吸取经验教训，自觉地从实际出发，对企业的未来做出总体运筹和谋划，制订并实施企业的发展战略。财务战略策划对企业为何至关重要呢？

第一，财务战略绘制了企业的理财蓝图。

筹划未来是企业财务战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。制订企业财务发展战略可较好地克服短期行为。“人无远虑，必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。

第二，财务战略明确了企业的发展目标。

企业财务发展战略的核心，就在于规划一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。企业战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏伟的蓝图，使职工明确企业未来的发展战略，激励企业全体职工的雄心壮志，克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。

第三，财务战略指明了企业的发展方向。

企业财务战略的关键问题就是确定企业的发展方向。方向明确，企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾画出如下关系：

管理效能=企业方向×工作效率

可见，如果企业方向错了，工作效率越高，管理效能反而更低，企业也就无经济效益可言。因此，企业的财务战略目标是否正确是企业经营管理成败的先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。

财务战略策划应围绕“天时”、“地利”、“人和”三个层面进行筹划。“天时”涉及“财务环境与企业财务战略策划”，即第一篇的研究内容；“地利”涵盖企业的“财务投资与融资战略策划”和“财务控制与成本战略策划”，即第二篇、第三篇的研究内容；“人和”与人本管理相关联，主要研究“财务评价与薪酬战略策划”，即第四篇的研究内容。

全书层次清晰、结构严谨、内容翔实、案例丰富，可作为高等院校会计学、财务管理、管理科学与工程、工商管理硕士的教材及教学参考用书，也可作为企业高级管理人员、注册会计师、咨询工程师以及证券、金融、税务等部门后续教育的培训教材。

作者：廖能成、张友棠、覃永强、袁志刚

出版社: 武汉理工大学出版社; 第1版 (2006年11月1日)

平装: 458页

正文语种: 简体中文

开本: 16

ISBN: 7562924686

条形码: 9787562924685

商品尺寸: 26 x 18.5 x 2.5 cm

商品重量: 898 g

ASIN: B0011EYJV0

第一篇　财务战略与企业财务战略策划者

1　财务环境与核心能力发展战略策划

1.1　行业环境分析

1.2　企业内部环境分析

1.3　企业核心能力分析

1.4　企业核心能力发展战略策划

1.5　本章实例

2　企业竞争战略策划

2.1　企业发展战略

2.2　企业基本竞争战略

2.3　企业竞争战略选择

2.4　本章实例

3　企业财务战略整体策划

3.1　企业财务战略概述

3.2　企业财务战略选择应考虑的因素

3.3　基于核心竞争力的财务战略整体框架

3.4　本章实例

第二篇　财务投资与融资战略策划

4　企业财务投资整体策划

4.1　企业财务投资理论

4.2　企业财务投资的目标与原则

4.3　企业财务投资决策流程策划

4.4　本章实例

5　企业财务投资业务策划

5.1　企业财务投资方式

5.2　企业财务投资业务策划之一----金融投资

5.3　企业财务投资业务策划之二----实业投资

5.4　企业财务投资业务保障措施策划

5.5　本章实例

6　企业财务融资整体策划

6.1　企业财务融资理论

6.2　企业财务融资的目标与原则

6.3　企业财务融资决策流程策划

6.4　本章实例

7　企业财务融资业务策划

7.1　企业财务融资方式之一----债券融资方式

7.2　企业财务融资方式之二----股权融资方式

7.3　企业财务融资方式之三----项目融资方式

7.4　企业财务融资业务策划----可转换债券

7.5　企业财务融资业务保障措施策划

7.6　本章实例

第三篇　财务控制与成本战略策划

8　企业财务控制模式与控制方法策划

8.1　企业财务控制模式策划

8.2　企业财务控制方法策划

8.3　企业财务控制载体策划

8.4　本章实例

9　企业财务内部控制制度策划

9.1　企业财务内部控制的目标与要素

9.2　企业财务内部控制策划的步骤与内容

9.3　本章实例

10　企业成本战略策划

10.1　企业成本战略结构体系

10.2　企业战略成本管理体系

10.3　企业成本管理方法体系

10.4　本章实例

11　企业投资项目责任成本管理系统策划

11.1　企业投资项目责任成本管理基础工作策划

11.2　企业投资项目责任成本测度方法策划

11.3　企业投资项目责任成本控制技术策划

11.4　本章实例

第四篇　财务评估与薪酬战略策划

12　企业财务业绩评价系统策划

12.1　传统财务业绩评价

12.2　战略性财务业绩评价与管理

12.3　以EVA为核心的财务业绩评价

12.4　基于平衡记分卡的财务业绩评价

12.5　本章实例

13　企业薪酬战略策划

13.1　企业薪酬战略概述

13.2　企业基本薪酬制度设计

13.3　基于人力资本产权的薪酬机制设计

13.4　基于业绩的薪酬激励设计

13.5　企业年薪制设计

13.6　本章实例

14　企业薪酬创新管理策划----企业年金管理系统设计

14.1　企业年金计划

14.2　企业年金流程与管理与运作体系设计

14.3　基于地区差异的企业年金税优政策

14.4　企业年金基金投资管理与服务

14.5　本章实例

参考文献

后记2100433B

(一)信念杠杆——实现财务战略目标的责任与信心 　信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目标和纲领的明确定义,并经过高层管理人员正式讨论和系统补充。这些定义阐述了高层管理人员希望下属采纳的价值观标准和纲领。信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究和创新活动。在财务战略实施的过程中出现问题时,信念系统可帮助管理人员找出所要解决的问题和所要寻找的解决方案。更为重要的是,在没有问题出现时,信念系统能激励员工寻找创造价值的新途径。

信念杠杆传达了组织的核心价值观标准:企业(或组织)如何创造价值;企业(或组织)追求的绩效水平;组织如何实现长期的赢利能力。从人的本性来讲,都有一种内在的、为周围的人和组织承担责任和义务的动力。在组织的内部,这种责任和义务就是信奉组织的价值观标准,愿意为实现组织的宏伟目标而竭尽全力。当员工参与到了企业核心价值观的制定之中时,这份责任和义务表现的越为强烈,员工对实现财务战略的目标就越发的有信心。通常,个人的责任感越强,他取得的工作成绩就越大。

在财务战略的实施过程中,信念杠杆的应用主要体现在授权上。从管理层级上来讲,授权主要分为董事会对经理的授权和经理对行政副职或部门经理的授权;从问题的重要程度上来讲,授权又分为一般授权和特殊授权两种。董事会对经理的一般授权仅限于与企业正常生产经营活动相关的周转性资金支出,包括依照董事会批准的弹性财务预算购买原材料、支付相关生产费用和期间费用、在核定的工资总量以内支付除经理以外人员的工资、按照规定交纳各种税费等,一般授权通常采取由董事长定期向经理签署授权委托书的形式,在授权委托书中详细载明所授权限的具体内容。董事会对经理的特殊授权则表现在重大的资本支出、资金的筹措、对外的抵押或担保、注册资本的增加或减少以及资产重大盘亏、毁损及坏账的处理上,该授权主要是通过授权人签发单项授权委托书或有授权人在授权文本上签字确认后实现的。经理对行政副职或财务负责人的一般授权,则仅限于行政副职或财务负责人职权范围内应当处理的例行业务或事项,所以一般不采用授权委托书的形式,而是在相关的行政职责划分书面文件中进行规定。

信念杠杆是模糊的,不能和绩效激励相联系,同时授权后必然引起权力的滥用问题,因此,管理人员很难将这些模糊的信念转变为有重点、有目的的活动,这就需要边界杠杆作用的发挥。

(二)边界杠杆——实现财务战略目标的制度控制 　边界杠杆是根据已确定的商业风险,对寻找机会的行为加以一定的限制。边界杠杆实质上是对行为加以限制的否定系统,它与信念杠杆构成了一组对立统一的整体。信念杠杆指明了组织的目的,并引导和激发个人在无限的机会空间中寻找机会。在信念杠杆中边界杠杆确定了可寻找机会的领域,相当于在无限的机会空间中划出了一个更小的空间,组织成员可在这个较小的机会空间里施展自己的才华。信念系统和边界系统把无限的机会空间转化为一个有重点的领域,并鼓励组织成员开拓这一领域。

所有旨在对成员应承担责任加以规定的系统都是通过限制成员的活动空间来实现的。因此,边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发挥主要是依靠制定各种制度以及各种监督措施。就目前中国的情况而言：

(1)要改变国有股“一股独大”的畸形股权结构。股权结构对于公司治理结构的控制权方式、运作方式以及效率等都有着重要的影响,从而在根本上影响着财务战略的有效执行,所以必须改变“一股独大”的局面。

(2)要完善董事会制度的建设。第一要引入独立董事制度。一般而言,独立董事应为由提名委员会推荐的经济、财务、法律等方面的学者、专家。独立董事在保持独立性的基础上要拥有一定的权力。第二要建立职业化的董事会制度。董事会对管理层负责,对企业的成功负责。该制度要求明确董事会的职责,董事会如何履行其职责,如何选拔董事会成员以及应如何评价董事会和董事。

(3)要建立财务控制制度。其主要包括三部分的内容:第一,重大财务事项决策控制,如投资决策和资本预算、资本结构调整与对外筹资、预算审批和决算等;第二,现金调度支配;第三,日常财务处理。

(4)要完善公司控制权市场和职业经理人市场。

当企业的财务战略实施过程中发生偏离时,广大的股东可以采用“用手投票”或“用脚投票”的方式达到对企业管理层监督的目的。

(三)诊断杠杆——实现财务战略目标过程中的校正器 　诊断杠杆是一种反馈系统,作为传统管理控制系统的支柱,其设计的目的是确保实现可预测的目标。诊断控制系统是正式的信息系统,管理人员利用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩效标准的偏差。诊断杠杆的实施需要三个条件:(1)能够衡量某一过程的产出;(2)有预先设定的标准用以对实际结果进行比较;(3)能够根据预定标准纠正偏差。

诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的杠杆,其实施的关键是确定关键绩效变量。在确定关键绩效变量时既应该考虑财务战略的目标,又要考虑对管理者和员工的激励作用。平衡记分卡追求财务指标与非财务指标的平衡,从财务、客户、内部业务流程和学习创新这四个方面全面考察企业,把业绩评价工作纳入战略管理的全过程,通过建立与整体战略密切相关的业绩评价体系,把企业的战略目标转化成可操作的具体执行目标,使企业的长远目标与近期目标紧密结合,并努力使企业的战略目标渗透到整个企业的架构中,成为人们关注的焦点与核心,实现企业行为与战略目标的一致与协调,提高了企业的战略管理能力。因此,平衡记分卡是理想的关键绩效变量之一。具体而言,在财务方面,其可以利用的考察指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等;对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等;在内部经营过程方面,平衡记分卡把革新过程引入到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来的目标客户的需求,这些过程能够创造企业未来的价值,提高企业未来的财务绩效;学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流等情况,可以通过内部过程的改善率来衡量。由于管理者和下属在组织中的层次不同,在实现财务战略的过程中各自的目标又是不同的,所以关键绩效变量的选择并不是惟一的,同时关键绩效变量也会因为企业的战略不同而不同。

在实施诊断杠杆时,管理层应该注意以下几个方面的问题:(1)实施例外式管理;(2)亲自和下属商定绩效目标;(3)接受最新及例外情况报告;(4)不放过出现的重大偏差。

(四)交互杠杆——实现财务战略目标的“监视器” 　由于在既定战略实施过程中,组织所面临的竞争环境是不断变化的,同时,由于竞争环境的不确定性因素不是一种静态现象,不能纳入计划,无法在例外管理的基础上进行监控。管理人员必须鼓励组织上下进行新的观念和管理创新的尝试,减少对开拓性活动的限制,以充分发挥交互杠杆的作用。

交互杠杆是管理人员用以定期参与下属决策活动的正式信息系统。管理人员根据他们觉察到的战略不确定因素,利用这些系统来启动对机会的探求。它使管理人员得以集中精力解决面临的问题。所有的交互控制系统都有四个显著的特点:

(1)该系统产生的信息是一项重要的、会反复出现的待办事项,由最高层管理人员进行处理;

(2)交互式控制系统要求组织上下各级的业务经理经常性地、定期地予以关注;

(3)上级主管、下级和同事对该系统产生的数据进行解读和讨论;

(4)该系统促使组织不断对重要数据、假设和行动计划进行质疑和讨论。

由于成本效益原则,管理者的精力有限以及交互杠杆的主要作用在于鼓励学习和创新,所以财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个,而且其必须能收集和产生与战略不确定性因素带来的影响相关的信息,并且该信息必须能被组织中的所有人员理解从而能够被管理者和下属应用,进而根据该信息对未来的情况进行预测,弥补战略计划的不足。

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程。因此,全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,通过对财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上,从而实现三者的统一,再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中,实现企业运行和管理的高度信息共享化,进而实现“四流”的高效合一。　从原理上来讲,全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解,最终形成了部门和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程,最终形成企业的财务预算,同时,部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。

从内容上讲,全面预算管理由经营预算、财务预算和专项预算三个部分组成。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、经营费用预算及管理费用预算;财务预算包括现金流量预算、财务费用预算、投资损益预算、利润预算、预计损益表、预计资产负债表以及预计现金流量表;专项预算包括资本性支出预算、科技开发研究支出预算和技术改造支出预算。

全面预算管理在战略、战术和作业三个层次上采取行动措施分别加以适当的计划、组织、协调和控制,从而实现企业的非财务目标,促进企业各种管理职能的整合,所以全面预算管理可以充当实现财务战略目标的“监视器”。

控制杠杆对财务战略的实施意义

1.建立制度控制系统。制度控制系统适用于组织的各个环节的控制,具有操作简便、易于全员执行、建立的环境和限制小等方面的优点,是非常好的边界控制系统。

2.建立全面预算控制系统。全面预算控制具有促进计划实施、实现沟通与协调及推动责任业绩评价的职能,能够鼓励员工的学习与创新,促进新生战略的产生,是理想的交互控制杠杆。

3.建立考评控制系统。考评控制系统建立的关键在于选择关键绩效变量,要求既能够和组织的财务战略目标相吻合,又能对员工起到激励作用,相比较而言,平衡记分卡是不错的选择。

4.建立奖励控制系统。奖励控制系统能够使管理者将企业所有者和管理者个人的目标协调起来,根据不断变化的战略环境,调整目标和战略,避免短期行为,进而实现企业的财务战略目标。

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