财务预算管理

财务预算管理软件分为预算编制、预算控制、预算执行、绩效管理四个大的模块，满足本土企业预算管理需求的预算管理平台；具备“易用、灵活、扩展”的特点。

预算编制：进行预算的编制工作，包括各类预算申报、审批、汇总、调整、最后发布等一系列工作；　预算执行：预算执行情况的跟踪、展示等；　预算分析：预算编制数据和预算执行数据的分析展示，包括固定表分析方式、多维分析方式、图形化展示等；　绩效考核：自动摘取关键指标，按照平衡积分卡的管理思想进行预算考核。代表性的软件为易磐科技的易磐EP全面预算管理软件。

要解决财务预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新观念：

（一）确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石

财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

（二）确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验

企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。

（三）确立“面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受

企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

（四）确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使财务预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段

价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

（五）确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，以利于企业财务预算的编制和预算管理工作的开展

财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的；在确定利息费用时，又得假定未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作就无法开展。

（六）确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位

西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。

（七）确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

其重要性如下：

实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。

实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。

现代化财务管理适应财务活动变化的机制

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。

企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

促进企业提高经济效益的有效途径

首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。

其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。

再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

最后，企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

只重视短期活动，忽视战略目标

由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。

只强调财会部门的预算管理工作

忽视预算管理组织机构的完善

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。

只重视静态管理，忽视动态管理

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

只重视资金运用管理

忽视资金成本管理

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。

只重制造成本法的运用

忽视成本管理方法的改进

企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

只重视内部因素分析

忽视外部环境研究

部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：

1.制定财务预算管理目标

董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。

2.各预算执行部门初步编制财务预算草案

各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。

3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议

财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事 项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算 决议。

4.将财务预算决议下达执行

财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

5.财务预算决议执行过程中的再调整

正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变 化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报 告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算 调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。

6.财务预算管理的控制机制

财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。2100433B

财务预算编制的行为模式包括自上而下、自下而上和上下结合三种方式。它们分别适用不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。

(一)自上而下式

在这种方式下，财务预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业所有者意愿及企业所处行业的市场环境而提出，财务预算是全面而详细的，各分部或分公司只是财务预算执行主体，一切权力在总部，总部财务预算管理职责集中于财务预算管理委员会，它要根据业务单一这一特征对企业内部组织成员进行定位。

自上而下式的最大好处在于能保证总部利益，同时考虑企业战略发展需要。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而不能发挥各分部自身的管理主动性和创造性，不利于“人本管理”，从而不利于企业的未来长远发展。

(二)自下而上式

在这种方式下，总部主要起到管理中心的作用，它视财务预算管理为各分部落实其经营责任的管理手段，并认为财务预算管理的主动性来自于各分部，总部只对财务预算拥有最终审批权。

总部的管理责任是确定财务目标(如目标资本报酬率等)，分部的管理责任是如何实现这一目标，为此，分部编制并上报的财务预算在总部看来只是对总部财务目标实现的一种行动承诺。总部审批下级上报的财务预算的目的，只是出于对这一行为承诺可靠性进行的核实。这种方式的优点是有利于提高分部的主动性，充分体现了分权和人本管理，同时将分部置于市场前沿，提高了分部独立作战的能力。其最大的不足则在于：1．可能引发管理失控(如果只强调结果控制而忽略过程控制尤其如此)；2．宽打窄用，既不利于企业目标最大化的实现，又可能导致资源浪费，比如为争夺资本资源而多报或少报财务预算；3．不利于分部盈利潜能的最大发挥，如分部的经理人员为保持对分部的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的财务预算方式，年度利润财务预算只在上年度基础“适当”增长，以保持利润逐年增长的“业绩”。

可见，在这种方式下，总部对分部财务预算的审批非常关键，而审批财务预算关键点又在于分部经理人员可能存在的“偷懒”行为。

(三)上下结合式

在我国实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。

顾名思义，上下结合式博采两式之长，在财务预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键点，并不在于其中上与下的偏重，而是上与下如何结合、其对接点如何确定的问题。为了充分发挥分部的主观能动性，又尽可能提高财务预算编制的效率，我们主张财务预算目标应自上而下下达，财务预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各责任部门通过编制财务预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，财务预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业财务预算目标相匹配的过程，是企业财务预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。采用如此模式的优点在于：

1．能够有效保证企业总目标的实现。

2．按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“落后”。

3．财务预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了财务预算编制过程中的“讨价还价”、“宽打窄用”，提高了财务预算编制效率。

就财务预算系统而言，主要集中在以下几个方面：

1、根据会计核算系统的记录，统计各财务预算要素的执行结果

2、将执行结果与预算指标实施对比，找成绩，抓问题

3、对本年度经营情况进行全面的分析，巩固成绩，改进不足

4、检查预算编制中的基础性问题（如要素不全、指标假设偏离、预算内容体系与组织体系的调整和改进等）

5、形成关于财务预算管理的综合报告2100433B

部分 财务管理流程

章 财务预算管理流程

一、预算编制工作流程

二、部门预算审批流程

三、预算执行监控流程

四、成本费用预算流程

第二章 筹资与投资管理流程

一、短期投资控制流程

二、投资控制流程

三、投资决策控制流程

四、投资实施和监控流程

五、筹资业务流程

第三章 资产管理流程

一、付款业务流程

二、收款业务流程

三、费用报销付现工作流程

四、出纳收现工作流程

五、人工费、福利费发放工作流程

六、现金存取及保管工作流程

七、银行存款收款工作流程

八、日常性业务款项付款工作流程

九、打卡工资支付工作流程

十、还贷及银行结算工作流程

十一、交税工作流程

十二、固定资产、在建工程等长期资产投资支出基本流程

十三、对外长、短期投资和非经营性资金往来支出基本流程

十四、日常经营管理费用支出和研发费用支出基本流程

十五、经营采购支出基本流程

十六、固定资产外购业务流程

十七、固定资产处置业务流程

十八、存货取得业务控制流程

十九、存货制造控制流程

二十、存货领用控制程序

二十一、存货处置控制流程

第四章 成本费用管理流程

一、标准成本控制业务流程

二、成本核算基本流程

三、生产成本核算流程

四、费用报销基本流程

五、原辅材料现款采购审批及资金支付程序

六、原辅材料赊销采购审批程序

第五章 会计核算管理流程

一、会计核算组织流程

二、账簿记录组织流程

三、部门日常费用核算工作流程

四、审核付款及报账

五、办公用品入库与领用核算流程

六、固定资产购进核算流程

……

第二部分 财务管理制度

第三部分 财务管理表格 2100433B