采购与库存管理

第1章 采购与库存管理概述

学习目标

基本概念引导案例

1.1 采购

1.1.1 采购的含义

1.1.2 采购的重要性

1.1.3 采购的分类

1.2 采购管理

1.2.1 采购管理的含义

1.2.2 采购管理的基本目标

1.2.3 采购管理的内容

1.3 库存控制

1.3.1 库存的概念

1.3.2 库存控制

1.3.3 库存管理的内容及目标

1.3.4 采购管理与库存控制的关系

小结和学习重点

前沿问题

案例探讨

练习题

第2章 采购管理组织

学习目标

基本概念

引导案例

2.1 采购管理组织设计的要素及模型

2.1.1 采购管理组织设计的六要素

2.1.2 采购管理组织设计的一般模型

2.2 采购管理组织的地位

2.2.1 影响采购部门在组织中地位的因素

2.2.2 采购部门在企业组织中的地位

2.2.3 采购管理组织的设置原则

2.2.4 采购部门的职能

2.3 采购管理组织结构

2.3.1 采购管理组织设计需要考虑的问题

2.3.2 直线职能式公司中的采购结构

2.3.3 事业部式公司中的采购结构

2.4 采购管理组织的人员设置及职责

2.4.1 采购管理组织的人员设置

2.4.2 采购管理组织的职责

2.5 采购组织的发展

2.5.1 建立采购中心

2.5.2 建立专业化采购团队

小结和学习重点

前沿问题

案例探讨

练习题

第3章 采购计划及预算管理

学习目标

基本概念

引导案例

3.1 采购需求的确定

3.1.1 采购需求预测

3.1.2 相关需求物料采购需求的确定

3.1.3 独立需求物料采购需求的确定

3.2 采购计划的制订

3.2.1 采购计划的概念

3.2.2 制订采购计划的目的

3.2.3 编写采购计划的基础资料

3.2.4 采购计划的主要环节

3.3 采购预算的编制

3.3.1 采购预算的概念及编制原则

3.3.2 采购预算的种类

3.3.3 采购预算的编制步骤及注意事项

3.3.4 预算编制的方法

小结和学习重点

案例探讨

练习题

第4章 供应商选择和管理

学习目标

基本概念

……

第5章 采购价格与成本管理

第6章 采购谈判与合同管理

第7章 交货管理与质量管理

第8章 采购绩效评估

第9章 准时化采购

第10章 电子采购

第11章 招标采购

第12章 战略采购管理

附录

主要参考文献

第1章 采购与库存管理概述

引导案例

跨国公司的采购操作

企业在竞争中能否取胜取决于实力。领先的核心技术是实力,英明的经营决策是实力,优秀的人力资源是实力,可观的规模效应、优良的企业资产和科学的管理体系等,都是有实力的企业所应具备的。

然而,除上述先决条件外,企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。成本乃生存之道,经营效益的好坏与生产成本能否被有效地控制密切相关。以原材料、零配件采购为例,若采购成本高,生产成本必然也高,反之亦然。因此,采购作为企业为满足特定的需要而发生的外部购买..2100433B

本书在借鉴和吸收国内外采购管理理论和最新研究成果的基础上,密切结合国内企业采购管理的实际情况,介绍了采购管理的基础知识、基本方法和采购管理的前沿问题,旨在帮助学生较为系统、全面地了解采购管理理论,为其日后的实际工作提供一个基本的分析工具。 本书的特点是:第一注重基础性,第二注重实践性,第三注重前沿性,尝试多方面知识的融会贯通,注重知识层次的递进,同时在具体内容上突出实际运用知识的能力。本书含有很多中外的运作实例,加强对学生采购管理应用能力的培养,鼓励学生用采购管理原理来理解和解释发生在自己周围的一些企业的实际运作问题,从而既能引起学生的兴趣,又能浅显易懂地说明采购管理的核心问题,使本书做到“教师易教,学生乐学,技能实用”。此外,书中还配有练习题,以供学生课后练习使用。本书可作为物流专业的本科教材,也可作为相关专业本科生、研究生以及采购和物流管理的研究人员、管理人员的参考用书。

供应商库存管理前期准备

1、实施供应商库存管理的目标分析

根据供应商库存管理经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面:

（1）降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；

（3）保证企业的核心竞争力；

（4）提高双方合作程度和忠诚度；2、供应商库存管理协议的制订

（1）整个供应商库存管理所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；

（2）实施供应商库存管理所带来的供应链利益的上升，应由双方共享:特别是在双方企业的实施供应商库存管理的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商库存管理的积极性和信心；

（3）在整个供应商库存管理实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为:如例外条款的拟订:一旦出现以外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；

（4）关于操作层面的协议:供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商库存管理过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

3、实施供应商库存管理的资源准备

这是针对实施供应商库存管理所必须的一些支持:如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商库存管理信息决策支持系统:（1）电子数据交换 (EDI)系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约；

（2）自动销售点信息(POS)系统，实施POS 系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商库存管理中实现真正的信息共享是必不可少的；

（3）条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的 “瓶颈”问题，为供应商库存管理的实施提供了有力支持。

除此之外，还包括实施供应商库存管理所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。

供应商库存管理实施方法

1、实施供应商库存管理的信息沟通

实施供应商库存管理首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商库存管理的信息沟通系统。2 、供应商库存管理的工作流程设计

买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。

整个供应商库存管理的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分:

库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商库存管理之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。

仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;

3、供应商库存管理的组织结构调整买方企业和供应商实施供应商库存管理后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。

因为供应商库存管理是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商库存管理能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商库存管理协调与评估部门，主要的作用在于:

（1）原有企业之间的人员在实施供应商库存管理后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商库存管理协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

（2）因为实施供应商库存管理后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商库存管理对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商库存管理协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

（3）对供应商库存管理的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。

4 、供应商库存管理的实施过程中应注意的问题

（1）双方企业合作模式的发展方向问题:

双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商库存管理原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商库存管理也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商库存管理主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!（2）产品采购数量和采购价格的调整问题:

在实施供应商库存管理的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商库存管理后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商库存管理后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商库存管理所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商库存管理后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

（3）长期利益分配问题:

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商库存管理之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商库存管理实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商库存管理所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商库存管理的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

（4）实际工作的不断调整问题:

因为供应商库存管理所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商库存管理时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商库存管理的实施，这主要有以下几点:

产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。员工交流和培训:因为本身供应商库存管理就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商库存管理的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!

供应商库存管理实施评估

在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商库存管理刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商库存管理，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商库存管理系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商库存管理的实施效果有比较客观的评估。

具体评估过程如下:

1、确定评估的目标对象:供应商库存管理的实施；

2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立:

产品库存水平满意度(0-100%)；

节约成本满意度(0-100%)；

产品的到货率；

双方企业合作与信任满意度(0-100%)；

双方企业各个核心竞争力保护满意度(0-100%)；

即为: 上述指标获得的方式可能通过整个供应商库存管理的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

3、确定评估指标在整个评估系统的中权重

分别代表上诉评估指标在整个供应商库存管理中的重要程度:

因为供应商库存管理最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以对产品库存水平满意度的权重和节约成本满意度权重分别设立较高的权重，如分别为30%和30%，产品的到货率的权重可以为20%，而双方企业合作与信任满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重可以为10%和 10%。

上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出

4、评价的等级与量化数据

一般而言，设立四个等级:优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言认为:

优:80—100

良:80—70

中:70—60

差:60—0通过评估系统对供应商库存管理实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商库存管理，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商库存管理之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商库存管理实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商库存管理所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商库存管理的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

存货是一把双刃剑!它是企业供需平衡的根本保障，没有存货，企业就无法正常运行；然而，它也是企业的坟墓，一旦管理不善，就会把企业拖入深渊，蒙受巨大的经济损失。如何在各种存货成本与存货效益之间做出权衡，以达到两者的最佳组合，成为企业进行库存管理时所面对的一大难题。本书巧妙地将会计核算。避税筹划与库存管理实务相结合，内容全面系统、简单实用，旨在帮助广大企业管理者做到准确核算、优化纳税、精明管理，以确保企业经济效益的实现。

库存管理费用的计算方法

库存管理费用中，有库存(停滞)的结果所产生的费用和由于进出库(通过、销售准备)所需而发生的费用。

因此，我们可以用下列的算式来表示库存管理费率。

应用目的：衡量公司每单位存货的库存管理费用。