采购物流

采购物流过程因不同企业、不同供应环节和不同的供应链而有所区别，这个区别就使企业的采购物流出现了许多不同种类的模式。但是，尽管不同的模式在某些环节具有非常复杂的特点，但是采购物流的基本流程是相同的，其过程有以下几个环节。

取得资源

取得资源是完成以后所有供应活动的前提条件。取得什么样的资源，这是核心生产过程提出来的，同时也要按照采购物流可以承受的技术条件和成本条件辅助这一决策。

组织到厂物流

所取得的资源必须经过物流才能达到企业。这个物流过程是企业外部的物流过程，在物流过程中，往往要反复运用装卸、搬运、储存、运输等物流活动才能使取得的资源到达企业的门口。

组织厂内物流

如果企业外物流到达企业的“门”，便以“门”作为企业内外的划分界限，例如以企业的仓库为外部物流终点，便以仓库作为划分企业内、外物流的界限。这种从“门”和仓库开始继续到达车间或生产线的物流过程，称作采购物流的企业内物流。

传统的企业采购物流，都是以企业仓库为调节企业内外物流的一个结点。因此，企业的供应仓库在工业化时代是一个非常重要的设施。

这三种方式都有低层次的、高层次的不同管理模式，其中供应链方式、零库存供应方式、准时供应方式、虚拟仓库供应方式都值得我们关注。

采购物流在不同的组织里，重点有所不同。

在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。

在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。

在政府采购、企事业单位，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

现代物流是基于非短缺商品市场这样一个宏观环境来研究物流活动，在这种市场环境下，供应在数量上的保障是容易做到，企业在采购物流领域的竞争关键在于：如何降低这一物流过程的成本，同时有一个使用户(在企业中是下一道工序或下一个生产部门)满意的服务水平。这是采购物流的关键。

企业的采购物流有三种组织方式：第一种是委托社会销售企业代理采购物流方式；第二种是委托第三方物流企业代理采购物流方式；第三种是企业自供物流方式。

委托社会销售企业代理

主要内容：企业作为用户，在买方市场条件下，利用买方的主导权力，向销售方提出对本企业进行供应服务的要求，作为向销售方面进行采购订货的前提条件。实际上，销售方在实现了自己生产的和经营的产品销售的同时，也实现了对用户的供应服务，以此占领市场。这种供应服务是销售方企业发展的一个战略手段。

主要优点：采购企业可以充分利用市场经济造就的买方市场优势，对销售方即物流的执行方进行选择和提出要求，有利于实现企业理想的采购物流设计。

主要问题：销售方的物流水平可能有所欠缺，因为销售方毕竟不是专业的物流企业，有时候很难满足企业采购物流高水平化、现代化的要求，例如，企业打算建立自己的广域供应链，这就超出了销售方面的能力而难以实现。

委托第三方物流代理

主要内容：在企业完成了采购程序之后，由销售方和本企业之外的第三方去从事物流活动。当然，这第三方从事的物流活动，应当是专业性的，而且有非常好的服务水平。这个第三方所从事的采购物流，主要向买方提供了服务，同时也向销售方提供服务，在客观上协助销售方扩大了市场。

主要优点：由第三方去从事企业采购物流的最大好处是，能够承接这一项业务的物流企业，必定是专业物流企业，有高水平、低成本、高服务从事专业物流的条件、组织和传统。不同的专业物流公司，瞄准物流对象的不同，有自己特有的形成核心竞争能力的机器装备、设施和人才，这就方便企业有广泛选择的余地，进行采购物流的优化。

在网络经济时代，很多企业要构筑广域的或者全球的供应链，这就要物流企业有更强的能力和更高的水平，这是一般生产企业不可能做到的，从这个意义来讲，必须要依靠从事物流的第三方来做这一项工作。

企业自供物流方式

主要内容：由企业自己组织所采购的物品的本身供应的物流活动，这在卖方市场的市场环境状况下，是经常采用的采购物流方式。

评价：本企业在组织供应的某些种类物品方面，可能有一些例如设备、装备、设施和人才方面的优势，这样，由本企业组织自己的采购物流也未尝不可。在新经济时代这种方式也不能完全否定。关键还在于技术经济效果的综合评价。

主要缺点：在网络经济时代，如果不考虑本企业核心竞争能力，不致力发展这个竞争能力，而仍然抱着“肥水不流外人田”的旧观念，也不是不可能取得一些眼前利益，但是这必将以损失战略的发展为代价，是不可取的。

对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。

供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。

对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。

采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。

采购物流领域新的服务方式主要有下列两种。

采购物流准时供应方式

在买方市场环境下，采购物流活动的主导者是买方。购买者(用户)有极强的主动性，用户企业可以按照最理想方式选择采购物流；而采购物流的承担者，作为提供服务的一方，必须以最优的服务才能够被用户所接受。从用户企业一方来看，准时供应方式是一种比较理想的方式。

准时供应方式是按照用户的要求，在计划的时间内或者在用户随时提出的时间内，实现用户所要求的供应。准时供应方式大多是双方事先约定供应的时间，互相确认时间计划，因而有利于双方作采购物流和接货的组织准备工作。

采用准时供应方式，可以派生出零库存方式、即时供应方式、到线供应方式等多种新的服务方式。

采购物流即时供应方式

即时供应方式是准时供应方式的一个特例，是完全不依靠计划时间而按照用户偶尔提出的时间要求，进行准时供应方式。 这种方式一般作为应急的方式采用。

在网络经济时代，由于电子商务的广泛开展，在电子商务运行中，最基本消费者所提出的服务要求，大多缺乏计划性，而又有严格的时间要求，所以，在新经济环境下，这种供应方式有被广泛采用的趋势。

需要说明的是，这种供应方式由于很难实现计划和共同配送，所以，一般成本较高。

一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。

日本丰田汽车公司提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。

采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。

企业物流信息系统

采购物流电子信息化，并与其他系统整合为企业物流信息系统成为发展的必然，不仅采购物流，整个物流系统的电子信息化是企业现代物流在网络时代发展的基础。

措施：采购物流对采购、仓储、供应等各环节中的物料信息及流通中产生的信息进行收集、整理，将信息数据库化、代码化、电子化、标准化、实时化。同时通过采购物流与销售、生产等其他物流系统中各点和线的信息化，网络化，使整个系统整合为企业物流信息系统。

效果：这时采购物料的信息是由生产计划和调度信息来指导，库存管理是按生产信息和采购信息来实时监控和调整的，物流信息系统将使企业实现自动化、无纸化办公，其建立已成为信息时代企业提高运营效率，获取最大利益，实现组织目标的战略。

企业内部的一体化

企业物流一体化是企业发展的必然，采购物流将是物流一体化的重要组成部分，物流一体化针对企业内部各个职能的运作与协调，因此当然包括采购资源的计划、分配和控制过程，实物配送和生产支持系统的管理，它将企业的各个功能和物流进行统一管理、系统优化，实现企业内部的一体化，形成企业内部供应链。

人们越来越清楚地意识到在生产经济性和市场需求之间存在着一定的交替损益，只有一体化从物流系统的总体效益出发，把所有相关的物流成本放到同一场所，用“总成本”这一统一尺度来衡量，从综合经济效益上衡量比较总的损益、得失、优劣，进一步发挥各功能的协调作用。

如果运费上升的增加低于储存费用的降低，物流总成本降低，说明这一决策是正确的、合理的。反之若运费上升的增加高于储存费用的降低部分，这样减少商品的存储数量不但是无意义的，而且是不合理的。内部供应链的形成可以降低系统的库存水平，信息通讯更有效地提高了整个系统的运作效率。

经营一体化

内部一体化只能实现厂内的最优化，由于没有与供应商和分销商的一体化管理，仍然存在大量原料和成品的库存，或将库存转加到供应商和分销商。这些成本最终转加到用户身上。

供应链管理发展使采购物流发展进入新的阶段供应链强调原材料的采购、生产、销售、服务、回收等整个流通管理、采购、生产、销售部门与供应商、分销商、零售商整合。供应链涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。

在供应链条件下，采购物流将容入其发展中，采购、库存控制将与供应链中的其他成员紧密整合，采购、库存将不再是单个企业的行为，市场竞争将是供应链间的竞争。生产厂商和供应商将结成战略伙伴关系。信息共享使销售商根据需求动态、库存，利用网络向生产商发出商品信息，生产商根据生产情况和销售进货情况，制定生产计划，原材料品种、数量定单，通过网络向供应商发定单。由于信息畅通、及时，使对客户的需求作出快速反应，从而降低库存，提高整体的服务水平。

由于供应链管理的目标是将整个供应链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现顾客服务的高水平与低成本，以赢得竞争优势，因此采购物流最终将与其他部分整合在一起，成为供应链发展中不可分割的重要组成部分。

以上三个阶段是采购物流发展的一般阶段，不同的企业有不同的发展基础，因此应根据本企业的特点制定发展采购物流的战略。

企业在原材料采购物流环节中蕴涵着大量节约成本的机会，这些机会可能要花一些时间让我们去发掘，但却能带来大量成本节约，并缩短原材料的采购提前期。一些领先的电子制造商正通过与运输提供商紧密合作，利用后者的全面服务获得更高效率的物流运作。以下6个方面是在原材料物流管理中的要点。

确定原材料运输掏钱方

有些供应商喜欢将原材料运输成本包括在他们产品的价格之中。需要特别小心这种做法，因为他们可能会提出最小订单数量要求，并可能导致成本的增加。

将运费预付改运费到付

即你的公司接管了产品运输或承运商的运输费率时再付钱给供应商。如果是发货人控制运费率，则被视为预付。花些功夫比较这两种不同的付费方式，你将可以找到削减成本和改善控制的机会。“免费运输”是一种带欺骗性的说法，因为运输产品总会产生费用，免费运输的招牌可能带来危险和对一些必要因素的忽视。

与你的采购团队紧密合作，列出期望。借助采购团队的力量与供应商进行谈判，寻找最佳的原材料运输方式。

改善原材料运输可见度

实现高效原材料运输的一个关键因素是洞察供应商，以追踪和控制库存动向。许多运输商可以提供关于在途货物的实时信息。控制你的原材料物流，使原材料运输有更高的可见度，这样就可以有效率地配备货场人员，及时了解关键原材料何时到达。

利用运输规模降低成本

将进货、出货和退货运输合计在一起，这样能够提高你的谈判力量，从而可以获得更高的总体运输成本折扣。保证你的运输商能给你提供原材料运输的折扣，并将你在原材料采购端节约的运输成本纳入整个公司的奖励体系。考虑建立一个专门的平台来记录每一家物流服务商的服务数量，以使你的总额折扣最大化。

制订供应商管理计划

该计划不仅需要定义供应商期望，还需要提供评估和反馈供应商绩效的方法，这是保证原材料运输流程具备一致性和可靠性的最有效方法之一。除此以外，该计划还需包括路线指南，涉及的内容有包装箱标签、装箱单、提单指南、指定运输商和不遵守条例的惩罚制定等。

发展供应商关系

在原材料物流管理中最容易被忽视的因素是与原材料供应商和运输商之间的关系。一些厂商试图通过书面合同和业绩指标来管理这种关系。虽然这些很重要，但与供应商和运输商的紧密合作关系，经常可以在你遇到问题时，简化解决流程。许多改善流程的想法来自于合作，而不是严格执行协议。

企业掌握这6点，可以带来大量的成本节约。

采购物流成本的内容主要包括：原材料的验收——质检成本(包括验收人员成本、设备工具折旧、货架、托盘)；搬运成本；运输成本；仓储成本；人工成本。

• 1．按与供应商的关系分类

• (1)采购订单成本

采购订单成本是指为发出一次采购订单而花费的各种费用。采购订单成本中有一部分与采购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为采购的固定成本；另一部分与采购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为采购的变动成本。具体地讲，采购成本包括以下将发生的费用：检查存货水平；编制并提出采购申请，对供应商进行调查比较，选择最合适的供应商；填写并发出采购单；填写、核对收货单；结算资金并进行付款。

• (2)生产准备成本

生产准备成本是指当某些原材料或库存商品不由外部供应而是企业自己生产时，企业为生产货物而发生的前期准备性成本，实质上这也可以看成是一种“采购”，只不过是采购部门向企业生产部门的采购而已。其中更换模具、夹具需要的工时或添置某些专用设备等属于固定成本，与生产产品的数量有关的费用，如材料费、加工费等属于变动成本。

• 2．按会计核算的具体内容分类

• (1)买价

买价是指企业采购物品时在发票上所开列的购买价格。买价的确定应以购销双方在交易中支付的扣除进货折扣、进货折让后的价格为准。

• (2)运杂费

运杂费包括市内运杂费和外地运杂费。市内运杂费指由购货单位所在地的车站、码头、口岸到本单位仓库或生产地，由购货单位负担的运输、装卸等费用。外第尢童秉购威本管理地运杂费指从供应商所在地的车站、码头、口岸起运到购货单位所在地车站、码头、口岸所发生的应由购货单位负担的包装、运输、装卸、仓储、保险、进口材料的关税等费用。

• (3)运输途中的合理损耗

运输途中的合理损耗是指在运输途中，由于客观原因难以避免的损耗。这一损耗应制定定额加以限制，没有超出定额认为是合理，可以计入采购物流成本；超出定额的为不合理损耗，应查明原因和分清责任。

• (4)入库前的挑选整理费

入库前的挑选整理费是指挑选整理过程中发生的工资、物料消耗和其他有关费用支出。

作为采购人员，其最终目的是要以最低的成本及时采购到质量合格的原材料或商品，满足企业生产经营所需，因此降低成本成为其在采购过程中所必须思考的主要问题。遵循什么样的原则，对降低成本十分重要。

• 1．原材料(商品)质量最优原则

成本最优往往被许多企业误解为价格最低，所以很多企业为降低成本购进低质的原材料(商品)，不仅影响后续生产和经营活动，还耽误了企业及时对客户的供给，损害企业的商誉。

• 2．总体成本最低原则

采购决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此，必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

• 3．以事实和数据信息为谈判基础原则

谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。按照双方交易原则，建立与供应商的长远双赢规划。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基础。例如，帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。

• 4．从保持企业核心竞争优势角度制订

采购成本管理战略的原则采购物流成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的核心竞争优势。也就是说，如果某项成本的降低削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；但是，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争力，则这种成本是值得增加的。 2100433B