BOT模式高速公路工程施工总承包管理实务

在BOT EPC的管理模式下，总承包商既是投资方，又是施工方，是双重身份，同时业主、总承包商、合作人之间存在着“亲缘”关系，监理的话语权难以避免的被削弱，无法真正做到有效地开展工作，为此，在施工过程中不可避免会带来一定的风险。

招投标带来的风险

传统管理模式一般采用固定单价合同。业主的招标文件是根据初步设计提供的估算清单工程量，承包商是按清单工程细目和估算工程量报单价。如若报价计算错误或估算工作量错误，作为经验欠缺的承包商最容易报错。尤其是综合单价，即：工作细目不直接在工程量清单中，附属工程隐含其中，不予单独计量。在高速公路建设工程项目僧多粥少的情况下，承包商若标价报高了肯定不能中标，承包商若标价报低了，一旦中标，进场后若发现地质条件恶劣，与投标时不一致，承包商须承担可能会造成亏损的风险，为监理带来了投资控制风险。

BOT EPC的管理模式一般采取总包报价。所谓总包报价，总承包商必然要承担一定风险，即便是一个经验丰富的总承包商在报价时也不可能把各种不利因素、各类系数都考虑得全面、合理。因投标期限较短，清单工程量是由业主招标文件根据设计所提供，总承包商无法详细核算，只能靠经验或统计资料，不可预估施工现场工程量是否与清单工程量相符，若工程项目中标后，合作人进场后在施工过程中才会逐步发现与设计不符等一系列问题，随着工程的不断进展就会产生一些工程变更，而合同为总包价，即合同总价是不变的。由于招投标这些不确定因素的存在，总承包商及合作人就必须承担一定的投资风险，为此，相应增大了监理合同管理投资控制风险。

总价包干带来的风险

BOT EPC的总承包管理模式一般采用的是总价包干合同，业主与总承包商在专用条款内约定合同价款包含的风险范围和风险费用的计算方法，在约定风险范围内合同价款不予调整，在合同执行中不变更。作为一个有经验的总承包商，在签约时会充分考虑到可能带来的风险，因此，在价格中难免会含有一定水分，以达到防范风险的目的。采用这种合同形式，工程竣工结算相对而言较简单，总承包商与业主对价格的争议较少，但总承包商须承担的风险相对较大，而索赔的机会相对较少。一是价格风险，报价计算错误、漏报项目；二是工程量风险，工程量计算或录入的错误；三是总价包干合同带来的不确定风险因素等。这客观上加重了监理的责任和风险履行合同中约定的义务，监理责任风险是合同约定义务的一切不确定性，这些不确定性可能造成监理须承担相应的合同责任。

工程质量安全带来的风险

在BOT EPC的管理模式下，监理对总承包商发出管理指令，再由总承包商督促施工合作人执行，监理与总承包商及时进行有效的沟通，利用总承包商的优势对施工现场共同管理。为确保工程项目质量安全处于可控状态，监理要求总承包商督促合作人在保证进度的同时，确保质量安全保障体系有效运转，并强调必须做好质量安全事前控制，将质量和安全隐患消灭在萌芽状态，避免事后返工和导致质量和安全事故。

但是，由于市场不可预见的钢材、水泥、油料、沥青、地材的涨价及人工成本费的加大，施工中仍不可避免地会出现一些质量通病，安全防护不到位的现象也时有发生。对于这些质量通病，该监理办要求总承包商督促合作人进行工艺试验，并在施工中不断总结提高加以完善；对于违规施工、偷工减料造成的质量安全隐患必须返工，并给予一定经济处罚。但是，由于施工合作人组织管理不到位，质量通病及安全隐患时有发生，劳务队伍不稳定等因素直接影响着施工的正常进展，为此，增加了总承包商的管理难度和成本投入，这些因素无疑增大了监理监管及巡视力度，以致造成监理在施工过程中须承担相应的连带责任风险。

工程进度带来的风险

总体计划、年度计划是项目管理的基本内容，也是项目计划编制的基础依据。传统管理模式下监理要求承包商根据图纸并结合现场工程特点，依据与业主签约的合同工期，编制总体进度计划上报总监办经专题会议讨论研究，指出不足和修改意见，批准成为进度基准计划，作为项目进度控制的依据。若承包商在施工过程中总体进度计划需要调整或修正时，必须再次上报总监理工程师批准。以实际进度与计划进度差距的进度控制图及统计表为依据，监理定期与不定期检查进度计划的执行情况，当实际进度偏离计划时，监理有权要求承包商进行调整，修订的总体进度计划应保证合同规定的总工期不变。

在BOT EPC管理模式下，按照业主的工期要求，由合作人编制工程进度计划，采取倒排工序、正向组织的方法，通过关键节点、关键工序、关键流程的控制，确定实际执行情况与计划目标之间的差距，编制进度计划与实际进度情况的横道图及网络图，直观反映实际进度偏差，经总承包商审核后报业主审定、实施，并按业主管理实施动态监控，及时进行修正和调整，监理按照业主进度计划落实监督执行。

计量支付带来的风险

传统模式为固定单价合同，承包商将中间计量表经监理签认后，将计量结果按合同要求的格式制成中期支付证书上报总监办，总监办审核签认后上报业主，经业主审核无误后28 天内向承包商支付价款。

而BOT EPC 模式下为总包价合同，合作人将中间计量表经监理签认后，上报总承包商，由总承包商将计量结果按合同要求的格式制成中期支付证书上报总监办，总监办审核签认后上报业主，经业主审核无误后28 天内向总承包商支付价款，总承包再向合作人支付价款。为此，BOT EPC模式与传统模式之比仅是签认的程序不同，采取计价的方式不同。

但是在BOT EPC模式下，总承包商及合作人思想理念上存在一些疏忽，认为既然是总价合同，合同内工程量完成资料不一定完备就可以计量，忽视了质检资料的逻辑性及齐全性，尤其对隐蔽工程，特别是工程变更的隐蔽工程，所附照片及影像资料不够齐全。

工程变更带来的风险

传统模式的固定单价合同履行中，工程数量的变更是由于初步设计提供的是估算的工程量清单，与实际施工存在一定的差距，及时对工程数量的变更予以确认，以便于工程中结算的正常进行。施工现场会因一些不可避免的事件而导致工程变更，对于诸如此类的工程，为了合理控制工程造价，则承包商以实际发生的工程量按规定的程序先办理工程变更，工程变更批复后，再按实际工程量计量支付。

BOT EPC 模式下，工程变更应着重从功能、技术、经济上进行分析，功能的适用性、技术的可行性是工程变更成立的必要条件，在可行的方案中进行经济比较，尽可能选择最经济合理的变更方案。因设计对现场的实际地形、地质与周边环境考虑不足，实际施工情况与工程清单不符之处较多。而且，施工过程中不可避免发生工程变更，但工程变更资料严重滞后，严重影响正常的合同管理。

风险防范控制

BOT EPC 工程项目总承包模式下，在合同管理中进行风险分析，目的是研究如何降低风险程度或规避风险，减少风险损失。在预测到主要风险因素后，依据不同风险因素及时提出相应的风险规避和防范对策。

为确保工程项目质量安全处于可控状态，总承包商应督促合作人在确保质量安全保障体系有效运转的同时，保证工程进度，并强调必须做好质量安全的事前控制和全过程控制。以合同为主线严格实施规范化、制度化、标准化的合同管理，并以此制定一整套与合同管理的有关的工作制度和各种规定，对合同管理的组织、合同管理的程序、工作环节均作出明确规定。 2100433B