基于MPOP流程导向型建筑企业多项目组织结构

近些年,随着数码快印企业的蓬勃发展,管理问题在经营过程中越发凸显,以前靠一个人带一帮兄弟打江山的历史已经不能适应当今经济社会发展的需要。如何让优秀的资源向企业靠拢,如何合理利用人、财、物资源,如何提高企业的运作效率,如何让企业取得长足稳定的发展,成为数码快印投资者们共同关注的问题。

随着我国工业的不断发展壮大以及相关建筑工艺的进步，建筑企业的发展速度日益加快，同时也为我国经济的增强起到了促进作用。但是由于建筑企业在多项目组织管理中出现的弊病导致多项目组织管理效果不理想，甚至影响到企业的经营和发展。鉴于此，本文将针对建筑企业多项目组织管理。首先阐明其与项目管理的区别，然后指出当前存在的问题，最后得出相应的改进策略，以供参考。

从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展的必然趋势。随着企业规模越来越大,项目的数量越来越多,覆盖的地域越来越广,传统的直线-职能型项目组织逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来,矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式,但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营企业的管理问题。本文根据多项目经营企业的特点,提出了一种新的多项目管理模式———流程导向型组织结构模式,希望由此找到一种能够更好地解决多项目经营管理问题的组织方式。

根据工程设计企业的生产经营特点,通过实例分析,说明如何在工程设计企业中建立矩阵式组织结构,并就实施此种组织结构的优缺点进行分析,提出相应的改善措施和相关支撑体系。

企业流程再造是对企业整个流程进行彻底的变革,它不是孤立地进行的,要求同时对企业组织结构进行变革,因为传统的组织结构存在的种种弊端往往成为企业流程再造的障碍。组织结构的变革应以顾客需求为导向,充分利用信息技术,在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求。

针对项目评价指标多属性的特点,论文基于一种折衷排序的多属性决策方法,构建了指标值为精确数、区间数、直觉模糊数的新混合vikor模型,并依据可靠性函数确定专家权重,直觉模糊数表示指标权重。结果表明,该模型可有效避免不同类型指标值向某一类型转化所造成的信息损失或扭曲,并能随企业目标变化动态确定指标权重,为企业多项目管理提供了一种新方式。

随着企业的快速发辰，越来越多的组织面临着多个项目同时进行的情况，在多项目企业中，将合适的人力资源配置到项目中去是企业实施多项目管理的关键任务。因此构建适合企业多项目人力资源配置的组织结构，将传统的职能部门转换为资源部门，增加项目管理办公室，重新定义资源部门、项目和项目管理办公室的职责对企业意义重大。

本文以建筑企业基于风险导向的财务内控体系的构建为重点进行阐述,结合当下建筑企业财务内控体系构建存在的问题,从加强财务风险防范体系的构建,加强对财务信息系统的建设和应用,搭建信息网络管理系统的交流平台,制定健全的监督考核体系等几方面进行分析,探讨构建企业财务内控体系的有效措施,运用科学合理的财务内控体系规避或解决可能出现的风险问题,进而推动建筑企业的可持续性发展。

基于风险导向的影响,对建筑企业提出了更加全新的发展要求,也为财务内部控制体系的构建提供了全新的契机,它已经成为了提高建筑企业竞争实力的重要保障.基于风险导向视角,通过财务内控体系的构建,可以提高建筑企业财务风险的防范水平和能力,促进企业财务内部控制管理工作的顺利开展,确保企业资金使用效率的稳步提升,为建筑企业注入强大的生命力.本文主要围绕以基于风险导向的建筑企业财务内控体系的构建为论点进行了阐述,希望为相关行业人士提供些许帮助.

经济发展和社会进步,对建筑企业发展的要求越来越高,基于风险导向视角,加强财务内控体系的构建是至关重要的。基于风险导向视角,通过构建建筑企业财务内控体系,可以促进企业财务管理工作的顺利进行,避免潜在风险的出现。本文主要以基于风险导向的建筑企业财务内控体系的构建为论点,现做出如下论述,以供相关人士的参考。

在竞争日益加剧的现代化市场环境中,企业为了提升自身的竞争力并且占据竞争高点,需要采取一系列的措施来改善自身经营模式并且提升实力。财务内控体系的建立就是一项重要工作,本文对基于风险导向的建筑企业财务内控体系的构建进行了探讨,文章从阐述建筑施工企业风险类型入手,进一步分析了风险导向内部控制的基本特点,最后提出了建筑施工企业内控体系建设的有效策略。

本文对风险导向内部控制的基本特点进行了阐述,从管理风险、投资风险、合同风险以及成本风险四个方面入手,对建筑企业面临的主要风险因素进行解析,并以此为依据,提出基于风险导向的建筑企业财务内控体系的构建对策.

结合建筑企业的特点,分析了bsc(balancedscorecard)在建筑企业进行战略管理时存在的主要障碍,构建了建筑企业以平衡记分卡为导向的战略实施框架,分析了平衡记分卡战略实施的路径,从企业即定的战略意图出发,以战略和客户价值为导向规划战略时间表,确定企业的内部业务流程,创造组织协同,分配战略资源,确定战略行动方案,然后付诸实施。

本文在分析近年来建筑设计市场发展的新特点和传统设计企业组织结构的基础上,指出传统组织结构的不足,并在此基础上,依据流程再造和以流程为基础的组织结构理论,根据设计院的经营流程特点,设计了以项目管理为中心的新型组织结构(osfp,organizationstructurefocusingonprojects),并对其操作方法和部门分工做了详细的说明。

分析了项目导向型企业在规模增长、项目越来越多的情况下,面临的项目管理上的冲突和矛盾,提出了应用项目组合管理的方法来解决的思路。继而介绍了项目组合管理的概念、实施项目组合管理的意义、项目组合管理的流程,并提出了实施组合管理的意见。

资产评估项目小组是为了完成特定的评估项目,由资产评估机构抽调一部分人员基于业务流程和信息流,通过分工与协调组织起来的有机集合体。项目小组组织结构的优劣关系到评估活动的顺利开展,是影响评估质量的重要因素。本文拟从信息流的角度

本文对建筑企业的项目成本管理的管理流程进行梳理,并结合精益思想对管理流程标准化和其中的项目投标、合同履行阶段的内容和要求进行论述。

浅谈调整建筑企业组织结构

浅谈调整建筑企业组织结构

界定了业务流程、信息流程和知识流程的概念与内涵,辨析了三者的联系与区别,以江苏省电力设计院核心增值业务流程为例对三大流程做了实证分析,表述了信息系统和知识系统正相关的实现之路,提出了工程咨询设计企业增值业务流程导向的知识流程模型。

大型项目型企业的核心是决策。本文结合项目型企业的三维组织结构特点,运用演化博弈的方法,构建出大型项目型企业三维组织结构条件下的两阶段演化博弈,强调大型项目型企业的决策过程就是在三个层次的策略\"选择\"互动中体现出来的。

笔者认为，缺乏与我国经济环境相适应、与建筑行业特点相适应的业绩评价体系是造成国有建筑企业激励不足、运行效率低的直接原因；构建以eva为导向、适合现阶段国有建筑企业经营者的业绩评价体系，进而设计和实施科学合理的激励机制是解决问题的关键，各层次的评价侧重点和评价指标内涵应随着企业委托代理层次关系不同而有所变化，评价标准应以绝对标准和相对标准相结合，并对具有行业特垒．的重要项目进行调整。