基于价值创造理论,并结合企业实践,可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种类型,它们在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异,并且随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的推进呈现出规律性的演进序列。然而,在现实中,专业房地产企业不能简单照搬这些模式,需要在此基础上结合自身实际,不断创新和完善集团管控模式。
目录 我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以 调整 三种管理模式的特点分析 根据集团总部的管控模式选择， aa认为 bb的集团总部的定位为五大中心 aa 研究表明，各种项 目组织管理形式的利弊如下 目录 项目直营化管理形式的利弊 分析 企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的 破坏，是对现代企业制度的错误理解 策划、资金及关联度管理 是房地产开发过程中的关键点。因此 aa 应该重点关注这些环节 aa 应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有 限的人力资源； 同时集团管控能力尚未形成， 集团化不利于对下 属公司的控制。现实要求 aa 集中有限的资金和项目策划能力， 加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理， 把品牌做强， 规 模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 管理模式“四化”的内涵 非核心业务管控模式选择模型 确定总 部与业务单元的
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