攀钢集团的母子公司管控体制 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 攀钢位于我国西南边陲川滇交界的四川省攀枝花市，是 依托攀西地区丰富的钒钛磁铁矿资源，依靠我国自己力量建 设发展起来的现代化大型钢铁钒钛企业。经过四十年的建设 和发展，攀钢已经成为我国西部最大的钢铁生产基地，中国 最大的铁路用钢生产基地、品种结构最齐全的无缝钢管生产 基地、最大的钛原料和钛白粉生产基地，中国最大、世界第 二大钒制品生产企业。 2004 年，攀钢以 339.54 亿元的营业 收入位居我国 500 强企业第 67位，名列国内钢铁行业第 5 位，是四川省内唯一跻身 100强的企业； 2005 年实现营业收 入 406 亿元。 攀钢在实施“债转股”及兼并成都无缝钢管公司后，集 团公司职能如何定位，应选择什么样的母公司形态及什么样 的母子公司组合结构，应建立什么样的管理体制，对分子公 司如何控制和管理？解决好这些问
华润,以贸易起家,在各行业大打并购战,纵横捭阖,快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大,企业层级交叉重叠的众多子公司,华润遇到了问题。经过一番6S体系的艰苦整顿,华润终于理顺了旗下繁杂子公司的关系。其下属一级利润中心都成为了独立的上市公司,截至目前集团已有华润创业、华润置地、华润励致、华润水泥、华润电力、华润生化,华润万众7家上市公司。
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