薪酬结构设计设计要点

1.使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结；

2.让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾；

3.建立长期风险性报酬的观念

1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；

2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；

3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

第一步，前期准备

1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致；

2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型

3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件；

4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。

第二步，项目启动

第三步，岗位评估要素模型设计

第四步，岗位评估并划分等级

第五步，薪酬结构设计

有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。

建立薪酬结构的6个步骤

step1.通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

step2.按照职位点数对职位进行初步分组。

step3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

step4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

step5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

step6.根据确定的各职位等级或薪酬等级区间中值建立薪酬结构。

第六步，薪酬体系设计

让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。

优质资源永远向更加有能力的人倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。

有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉 适当奖励的方式去体现。

吸引关键人才

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来。肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

基本的安全保障

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

员工与公司结成利益共同体

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？年薪；公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

1.管理序列薪酬结构的整体框架

年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助）

2.职能序列薪酬结构的整体框架

年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助）

3.技术序列薪酬结构的整体框架

年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 项目奖金 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助）

4.销售序列薪酬结构的整体框架

年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 佣金 销售奖金 年度延迟支付工资） （工龄工资 各类补贴或补助）

5.操作序列薪酬结构的整体框架

年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 计件工资 年度延迟支付工资） （工龄工资 各类补贴或补助）

薪酬结构设计月固定工资

a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的

b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线

c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。

薪酬结构设计月绩效工资

a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。

b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。

c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低。

薪酬结构设计年度延迟支付工资

a）年工资延迟支付的设立目的：

相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。

由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。

b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。

薪酬结构设计企业业绩分享

a）企业业绩分享的设立目的：

体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。

体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。

b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大。

应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大；

收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大；

企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。

薪酬结构设计工龄工资

a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在该公司连续工龄的数量呈正比。

b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为：

企业时刻都有成本控制的压力；

人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动；

企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。

c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%.

薪酬结构设计各类补贴或补助

a）各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。

b）各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。

c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。

薪酬结构设计销售奖金

首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；

其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。

薪酬结构设计计件工资

由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。2100433B

一、薪酬水平设计

公平且具备市场竞争力的薪酬水平是企业吸引和留住人才的重要保证。很多企业都通过薪酬调查的方式来保证薪酬水平的竞争力。通过获取其它企业的薪酬数据以作为自身薪酬体系设计的参考，无疑更具合理性和针对性。

二、薪酬结构设计

这同样是薪酬体系设计中非常重要的一个子模块，同时也是比较困难的方面之一。一般合理的薪酬结构设计应该达到两个目的：其一是确保企业合理控制成本;其二是帮助企业有效激励员工。因此在薪酬结构设计时需要依据这两个目的进行实施。

三、薪酬构成设计

所谓薪酬构成设计就是对企业薪酬的组成部分进行合理的规划和区分，以便企业更好的对员工进行薪酬分配。笼统的讲，薪酬可以分为固定薪酬和浮动薪酬，对这两个方面进行设计很好的激励员工。2100433B

刘亚萍编著的《薪酬管理工作手册》针对企业薪酬体系设计与实施，详细介绍了薪酬管理目标与事项、薪酬承受测算、岗位分析与评价、薪酬市场调查、薪酬水平定位和薪酬结构设计、薪酬制度设计、奖金津贴激励设计、员工福利设计、薪酬支付设计、薪酬调整设计共10大薪酬管理工作事项，并对销售人员薪酬体系设计、生产人员薪酬体系设计和专业技术人员薪酬体系设计进行了规范说明，还提供了大量的薪酬制度范例、薪酬方案范本和薪酬管理工作示范文书。

《薪酬管理工作手册》集知识、技能、范例、工具于一体，适合企业中高层管理人员、人力资源管理人员(尤其是薪酬管理人员)、培训师、咨询师以及高校相关专业师生阅读使用。

第一章　企业薪酬管理剖析

一、 薪酬的几个基本问题

二、有关激励理论及人性假设

三、几种基本工资制度

四、不同所有制企业薪酬管理特点

五、不同业务性质企业薪酬管理特点

第二章　如何设计薪酬体系

一、 薪酬设计的三个核心问题

二、水木知行3PM薪酬体系

三、薪酬体系设计过程

四、薪酬管理现状诊断

五、制定薪酬策略

第三章　薪酬水平和薪酬结构设计

一、 薪酬调查和薪酬水平设计

二、薪酬政策线和薪酬结构设计

三、某工程公司薪酬设计案例

四、其他薪酬设计案例

五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平

第四章　薪酬构成设计

一、 岗位绩效工资制

二、其他常用工资制度设计

三、奖金设计

四、津贴补贴设计

五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成

六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案

第五章　薪酬成本管理

一、 人工成本及薪酬预算

二、薪酬支付及成本监控

三、薪酬调整

四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付

第六章　如何进行岗位评价

一、 岗位体系设计及工作分析

二、岗位评价方法

三、岗位评价案例

第七章　企业绩效管理剖析

一、 绩效管理的含义

二、如何进行绩效管理

三、企业绩效管理现状及分析

第八章　绩效管理体系设计

一、绩效管理体系的核心

二、TP绩效管理体系的特点

三、绩效管理体系设计过程

四、绩效管理现状诊断

五、绩效管理可行性分析

六、绩效管理变革风险评估与策略

第九章　绩效管理有关工具模型

一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地

二、组织绩效模型与关键业绩指标

三、能力素质考核及其应用

四、满意度模型及其应用

五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环

六、平衡计分卡和EVA考核

第十章　如何设计绩效考核体系

一、绩效考核的组织管理

二、绩效考核体系构成

三、对企业整体的考核

四、对部门团队及负责人的考核

五、对普通员工的考核

六、绩效考核体系设计中的几个关键问题

第十一章　如何设计关键业绩指标

一、水木知行关键业绩指标体系

二、关键业绩指标设计过程

三、如何设计定量指标

四、如何设计定性指标

五、如何设计过程指标

六、如何设计非权重指标

七、关键业绩指标设计的几个关键问题

第十二章　绩效考核案例资料

一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例

二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料

三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例

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